645 pagina’s vakliteratuur over de elementen van projectmanagement langs de lat van de laatste Individuele Competentie Baseline 4 (ICB4) van IPMA is geen leuk boek voor op vakantie, eerder in het kader van een certificeringstraject voor IPMA D, C of B en (relatief nieuw) PMO. Ik heb deze Nederlandse ‘bijbel’ voor projectmatig werken volgens de IPMA lijn dan ook maanden laten stofvangen op de ‘te lezen’ stapel. Een e-book neem je makkelijker mee in de trein. Van Projectmanagement op basis van ICB4 is overigens wel een e-book versie te koop.
Ten opzichte van de 29 competentie-elementen in de ICB4 wordt Selecteren en balanceren niet beschreven, omdat het element geen eindtermen bevat voor de IPMA/PMO examens. Voor de leesbaarheid hebben Bert Hedeman en Roel Riepma gekozen voor een introductie van projectmanagement (een contextueel element), gevolgd door de vaktechnische competenties volgens de projectlevenscyclus. De gedragsmatige competenties zijn in tweeën verdeeld: aansturen van jezelf en verbinding met anderen. Resteert nog een reeks contextuele competenties rond het doorvoeren van een verandering, interne en externe context.
Op een groot aantal punten zijn practices uit bijvoorbeeld PRINCE2 of de IS9000 en ISO21500 standaard verweven in het materiaal. Dat is goed voor de herkenbaarheid als je IPMA certificering nastreeft met één of meer specifieke methoden in je bagage. Wel valt op, dat een hexagon uit PRINCE2 niet naast het duivelsdriehoek en ijzeren vierkant wordt geplot (p.17). In de categorie ‘hoe zat het ook alweer’ vind je bondige uitleg met voorbeelden van bijvoorbeeld presedence charts, onzekerheidsanalyse en earned value analysis. De breedte van de gedrags- en contextuele competentie-aspecten biedt je ook uitleg over de Rationeel-emotieve therapie (RET), Johari diagram tot en met IFRS, EDITDA een samenvatting van Scrum, Kanban en Lean Six Sigma, of het inrichten van een PMO.
Zouden er echt vakgenoten zijn die zo breed onderlegd zijn, dat ze evenzeer thuis zijn in slip-charts (p.235), ontwikkeling van sociale netwerken (p.297), de denkhoeden van De Bono en mindmapping (p.396-397) als de 10 principes van de UN Global Compact (p.588)? Aan boekenwijsheid alleen heb je niet veel. Door trainingen en vooral praktijkervaring stoom je je klaar voor certificering. Mij verbaast het boek enerzijds door de veelheid aan onderwerpen en de herkenning, maar maakt het me ook benieuwd eens wat meer te lezen over specifieke onderwerpen. Bij de theorie-examens staat kennis echter centraal. Het boek claimt je daarvoor alle ingrediënten aan te bieden. Voor elk niveau (D, C, B, PMO) is aangegeven welke onderdelen gekend moeten worden.
Een uitgebreide definitielijst is beschikbaar op www.pmversie4.nl. Beloofde aanvullingen aanvullingen en toelichtingen zie ik een jaar na publicatie daar nog niet.
Over de auteurs
Bert Hedeman heeft ruim 30 jaar ervaring op het gebied van project- en programmamanagement, waarbij 12 jaar bij een internationale bouwonderneming in binnen- en buitenland en enkele jaren bij een internationaal ingenieursbureau. Bert was tevens meer dan 12 jaar verbonden aan de universiteit als hoofddocent in proces- en programmamanagement.
Bert Hedeman is de eerste geaccrediteerde trainer voor PRINCE2 en MSP in Nederland. Hij is tevens een Certified Senior Project Manager (IPMA-B). Vanaf het begin was hij betrokken bij de IPMA-certificering in Nederland. Hij is één van de opstellers van de eindtermen van de nieuwe NCB3 en van de certificeringcriteria voor programmamanagers op niveau B en A. In de afgelopen jaren heeft Bert verschillende boeken geschreven over project- en programmamanagement (o.a. IPMA, PRINCE2, MSP).
In 1997 heeft hij met enkele partners Insights International B.V. opgericht. Recent heeft hij zijn aandeel in de firma verkocht en heeft hij samen met Hajati WieferinkHedeman Consulting opgericht, een advies- en trainingsorganisatie op het gebied van project- en programma-management. Als partner bij Hedeman Consulting is Bert Hedeman verantwoordelijk voor implementatie en verbetering van project-, programma- en portfoliomanagement en het inrichten van PMO’s in organisaties enis hij assessor, coach en trainer in de methodieken Projectmatig Werken, PRINCE2, MSP, P3O, MoP en IPMA.
Roel Riepma (1960), bedrijfskundige, is zelfstandig gevestigd organisatietrainer en adviseur te Zwolle. Hij werkt vanuit de naam NZCHT. Voor hogescholen en bedrijven stelt NZCHT – vaak met een team – effectieve leerprogramma’s samen en voert deze uit. Mensen raken door de trainingen meer bij elkaar en actuele vraagstukken betrokken. Ook leren ze hun eigen rol en taak binnen het geheel effectief, efficiënt en vanuit eigen kracht op te pakken. Door de persoonlijke en omgevingsgevoelige aanpak ontwikkelen mensen, teams en organisaties zich op een positieve manier.
1. Volgens Scrum heeft een project geen projectmanager nodig
In de Nederlandse Scrum Guide wordt Scrum gepositioneerd als “Een raamwerk waarbinnen mensen complexe, adaptieve problemen adresseren en tegelijkertijd op een productieve en creatieve wijze producten van de hoogst mogelijk waarde leveren.” Scrum als zodanig is gericht op een enkel team met slechts 3 benoemde rollen. “Het Scrum Team bestaat uit een Product Owner, het Ontwikkelteam en een Scrum Master. (…) De Product Owner is verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van het product en de werkzaamheden van het Ontwikkelteam.(…) De Product Owner is één persoon, geen comité. (…) Het Ontwikkelteam bestaat uit professionals die het werk doen om een potentieel uitleverbaar Increment van het “Klaar” (Done) product op te leveren aan het einde van elke Sprint. (…) De Scrum Master is ervoor verantwoordelijk dat Scrum wordt begrepen en goed wordt uitgevoerd.”
Dat de Scrum Guide geen andere rollen of contexten inzet, bewijst of verbiedt niets. Net zo min als Scrum je niet vertelt dat je ‘s morgens je bed uit moet stappen en voorzichtig naar je werk rijden (allebei belangrijk om je teamleden weer te zien), is Scrum een projectmanagement methode.
Routinewerk onderscheidt zich van een project op verschillende punten:
verandering: projecten zijn het middel om veranderingen te brengen;
tijdelijk: een project heeft een begin en een eind, een kop en een staart;
multidisciplinair: projecten brengen mensen met verschillende achtergronden, competenties, kennis en kunde bij elkaar in een team om samen te werken aan een verandering die buiten de projectorganisatie z’n beslag moet krijgen;
uniek: elk project is uniek;
onzeker: projecten zijn risicovol. Kansen en bedreigingen horen bij projectmatig werken. Als we precies weten hoe we iets moeten doen of maken, is het routine geworden.
Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, en het motiveren van betrokkenen, om de projectdoelen binnen de verwachte prestatiedoelstellingen voor tijd, kosten, kwaliteit, bereik, baten en risico’s te realiseren. En degene die het vak projectmanagement beoefent, heet nu eenmaal een projectmanager.
2. PRINCE2 is een traditionele projectmanagementmethode
Als je bij PRINCE2 denkt aan een traditionele projectmanagementaanpak met stereotype trekken als ‘waterval’, ‘langdurig en omvangrijk ontwerptraject voorafgaand aan bouw’, ‘bureaucratisch’, ‘log en zwaar’ en ‘verdeel en heers’ cultuur, heb je het mis. PRINCE2 suggereert niet een project zo in te richten of te leiden, integendeel, zo leert Managen van Succesvolle Projecten met PRINCE2. PRINCE2 is een generieke methode dat in elk project kan worden toegepast, los van schaal, type, organisatie, land of cultuur. De methode moet daarom worden toegesneden op het betreffende project.
Het is de verantwoordelijkheid van de projectmanager en stuurgroep om van te voeren te denken over een geschikte toepassing. En juist daarover adviseert het PRINCE2 boek. Belangrijk om te onthouden is, dat de methode vooral om informatie (niet per se documenten) en besluiten (dus niet noodzakelijkerwijs vergaderingen) vraagt.
Een PRINCE2 project heeft een voortdurende zakelijke rechtvaardiging.
PRINCE2 project teams leren van ervaring en passen de lessen tijdens de (resterende) projectuitvoering toe.
Een PRINCE2 project heeft gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden die de belangen van leverancier, gebruiker en eigenaar respecteren.
Een PRINCE2 project wordt fasegewijs gepland, bewaakt en beheerst.
Een PRINCE2 project heeft gedefinieerde toleranties voor elke prestatiedoelstelling (bereik, kwaliteit, tijd, geld, kosten, baten en risico’s) om grenzen te stellen aan de gedelegeerde verantwoordelijkheid *(management by exception).
Een PRINCE2 project plant productgericht.
PRINCE2 wordt op maat gemaakt voor de projectomgeving.
PRINCE2 is op ‘best practice’ gebaseerd en zo staat het boek vol met in de praktijk bewezen aanpakken als het gedetailleerd plannen op het moment dat dat zinvol kan, kwaliteitsmaatregelen, het wijzigen van de koers naar aanleiding van vragen, wijzigingsverzoeken, bedreigingen en kansen, het blijven bewaken van beoogde baten en alleen die producten opleveren die de klant verwacht. Onthoud, dat PRINCE2 voor elke type project kan worden gebruikt, niet alleen in de automatisering of softwareontwikkeling. Hoewel agile raamwerken als Scrum tegenwoordig ook buiten softwareontwikkeling worden gebruikt, zijn de beschrijvingen van dergelijke raamwerken en het Agile Manifesto met z’n Principles nog altijd nauw verbonden met deze specifieke context.
Het Agile Manifesto uit 2001 is verder ontwikkeld. In 2005 werd de minder bekende Declaration of Interdependence uitgegeven. Daarin vind je geen verwijzingen naar software meer. Het is een verzameling agile en adaptieve aanpakken voor het verbinden van mensen, projecten en waarde. De ondertekenaars van de Declaration zien zichzelf als “een gemeenschap van projectleiders die zeer succesvol zijn in het leveren van resultaten.” Om dat voor elkaar te krijgen, stellen zij: ”
We vergroten het rendement op investeringen door ons te richten op een continue waardestroom.
We leveren betrouwbare resultaten door klanten te betrekken met regelmatige interacties en gedeeld eigenaarschap.
We verwachten onzekerheid en beheersen dit door iteraties, voorbereiding en aanpassing.
We zetten creativiteit en innovatie vrij door te erkennen dat mensen uiteindelijk waarde creëren en een omgeving te bieden om het verschil te maken.
We stimuleren de prestaties door als groep verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten en effectiviteit van het team.
We verbeteren effectiviteit en betrouwbaarheid door op de situatie toegesneden strategieën, processen en toepassingen.”
4. PRINCE2 kan gecombineerd worden met agile raamwerken als Scrum of Kanban
Dat dacht ik ook jaren. Houd PRINCE voor projectmanagement en steun de toepassing van Scrum of Kanban in het proces, dat PRINCE2 Managen Productoplevering noemt. Delegeer het ‘hoe’ naar de Team Manager. Weiger verzoeken om met gedetailleerde plannen op dag en uur nauwkeurig voor de komende 18 maanden.
PRINCE2 Agile (2015) is de eerste uitbreidingsmodule op de PRINCE2 methode en waardeert zowel sterke punten van PRINCE2 als agile. De kracht PRINCE2 ligt in het sturen en managen van een project. Het vertelt niet zozeer inhoudelijk iets over het opleveren van producten. Agile daarentegen richt zich nadrukkelijk op de ontwikkeling en oplevering van producten, maar weinig of niet op de aansturing of leiding van een project.
In plaats van de methodes naast elkaar in te zetten, propageert PRINCE2 Agile een echte mix (denk aan een smoothie of variant op Olvarit babyvoeding). Degenen die sturing en management van een project in een agile context verzorgen, moeten zich agile disciplines en gedrag eigen maken. En de mensen die op agile wijze producten willen leveren, moeten de PRINCE2 ethos omarmen. Mensen in staat stellen het beste uit zichzelf te halen houdt dan ook een project als geheel op koers en levensvatbaar.
5. Applying agile techniques means you’re agile
Het bevestigen van vleugels aan je armen en flink wapperen terwijl je van het dak springt, maakt je nog geen vogel. PRINCE2 Agile ziet agile als hecht gezin van agile gedragingen, concepten, raamwerken en technieken.
gedragingen: voorbeelden zijn samenwerken, zelforganisatie, klantgerichtheid, ’empowerment’ en vertrouwen in plaats van beschuldiging. Soms worden deze gedragingen principes, waarden of ‘mind sets’ genoemd.
concepten: voorbeelden zijn het prioriteren wat geleverd wordt, iteratief en incrementeel werken, het beperken van onderhanden werk, kaizen, transparantie, inspecteren en aanpassen. Soms worden deze concepten fundamenten of pilaren genoemd.
technieken: voorbeelden zijn ‘burn chart’, daily stand-up (dagstart, ochtendgebed, dagopening, scrum meeting), timeboxing, user stories, workshops en retrospective. Deze technieken worden ook wel toepassingen of middelen genoemd.
Dát geeft je project vleugels en maakt je wendbaar! En ja, ik ben geslaagd voor mijn PRINCE2 Agile examen 🙂
Going through the PRINCE2 Agile Manual for an end of this month exam and certification as Practitioner, I stumbled on 5 myths regarding using PRINCE2 in an agile context.
1. According to Scrum a project doesn’t need a Project Manager
Scrum is described as ‘a framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value‘. Scrum is single team oriented, and has a limited role set: developer (determines how to deliver the products), Scrum Master (to facilitate the Scrum process), and Product Owner (determines what products to deliver in what order according to highest added value).
The Scrum Guide doesn’t speak of other roles or contexts, but that doesn’t prove or forbid anything. Just like Scrum doesn’t tell you to wake up in the morning and drive carefully to your work (both important to reach your fellow team members), the Scrum framework is simply not a project management method.
Several characteristics distinguish project work from business as usual:
change: projects are the means by which we introduce change;
temporary: projects should have a defined start and end;
cross-functional: projects involve a team of people with different skills working together tro introduce a change that will impact others outside the team;
unique: every project is unique;
uncertainty: projects are risky. Threats and opportunities will be encountered over and above those we typically encounter in a business as usual context.
Project management is the planning, delegating, monitoring and control of all aspects of the project, and the motivation of those involved, to achieve the project objectives within the expected performance targets for time, cost, quality, scope, benefits and risks. The one in charge of project management is….the Project Manager.
2. PRINCE2 belongs to the traditional project management methods
If you think PRINCE2 of a traditional project management approach in the stereotypical sense of being predominantly ‘waterfall’,’big design upfront’, ‘bureaucratic’ and using a ‘command and control’ culture, you’re wrong. PRINCE2 doesn’t suggest that a project should be run in this way. Much of its guidance is to the contrary. Tailoring PRINCE2 to suit the project environment is one of its core principles. If PRINCE2 is not tailored, it is unlikely that the project management effort and approach are appropriate for the need of the project.
Tailoring requires the Project Manager and the Project Board to think upfront, and decide on how the method will be applied, for which guidance is provided. When tailoring PRINCE2, it is important to remember that it requires information (not necessarily documents) and decisions (not necessarily meetings).
A PRINCE2 project has continued business justification.
PRINCE2 project teams learn from previous experiences (lessons are sought, recorded and acted upon throughout the life of the project).
A PRINCE2 project has defined and agreed roles and responsibilities within an organization structure that engages the business, user and supplier stakeholder interests.
A PRINCE2 project is planned, monitored, and controlled on a stage-by-stage basis (management by stages).
A PRINCE2 project has defined tolerances for each project objective (scope, quality, time, costs, benefits, risks) to establish limits of delegated authority (management by exception).
A PRINCE2 project focuses on the definition and delivery of products, in particular their scope and quality requirements.
PRINCE2 is tailored to suit the project’s environment, size, complexity, importance, capability and risk.
The PRINCE2 manual is filled with good and best practices like planning on a detail that makes sense, quality inspection, adapting the course of action, keeping track of targeted benefits and only delivering products that meet the customer’s expectation, both management and specialist products. Note that PRINCE2 can be applied to any kind of project, not just IT or software development. Though agile frameworks like Scrum are used outside software development nowadays, the frameworks and Agile Manifesto plus Principles still are have very strong connections with software development.
The evolved version, published in 2005 as the lesser known Declaration of Interdependence contains no references to software. It’s a set of Agile and adaptive approaches for linking people, projects and value. The signatories presented themselves as “a community of project leaders that are highly successful at delivering results. To achieve these results:
We increase return on investment by making continuous flow of value our focus.
We deliver reliable results by engaging customers in frequent interactions and shared ownership.
We expect uncertainty and manage for it through iterations, anticipation, and adaptation.
We unleash creativity and innovation by recognizing that individuals are the ultimate source of value, and creating an environment where they can make a difference.
We boost performance through group accountability for results and shared responsibility for team effectiveness.
We improve effectiveness and reliability through situationally specific strategies, processes and practices.”
4. PRINCE2 can be combined with agile frameworks like Scrum or Kanban
It’s the way I thought it could be done for years. Keep PRINCE2 for managing the project, and support the use of Scrum or Kanban in the Managing Product Delivery process. Delegate the ‘how’ to the Team Manager, and avoid attempts to come up with detailed plans for the next 18 months.
PRINCE2 Agile (2015) is the first extension module to the PRINCE2 method. It values both PRINCE2 and agile. The strength of PRINCE2 lies in areas of project direction and project management. However it provides little focus on the field of product delivery. Conversely, agile has a very strong focus on product delivery but relatively little on project direction and project management.
Instead of distinguishing methods or frameworks working in parallel, PRINCE2 Agile, sees the combination as a blend and a mixture. Those directing and managing a project in a agile context need to adopt agile disciplines and behaviours. Equally, those using agile to deliver need to integrate seamlessly with the PRINCE2 ethos of staying in control by empowering people and ensuring that the project remains viable.
5. Applying agile techniques means you’re agile
Attaching wings to your arms and flapping them fast while jumping from the rooftop certainly isn’t enough to be a bird. PRINCE2 Agile considers agile as a family of agile behaviours, concepts, frameworks, and techniques.
behaviours: examples are collaboration, self-organization, customer-focus, empowerment, trust instead of blame. Sometimes these behaviours are called principles, values or mind sets.
concepts: examples are prioritize what is delivered, iterative and incremental work, limit work in progress, kaizen, transparency, inspect and adapt. Sometimes thse concepts are called fundamentals or pillars.
techniques: examples are burn chart, daily stand-up, timeboxing, user stories, workshops, and retrospective. Sometimes these techniques are called practices or tools.
In the 2014/15 edition of Global Standards and Publications (free downloadable PDF, or hard copy) Van Haren Publishers combines an overview of popular IT standards and relevant publications. I won the paper booklet at the Best Practices User Group (BPUG) Netherlands 2015 Seminar tombola. In alpabetical order you’ll get an introduction to the standards in IT & IT management (e.g. Agile, COBIT, ITIL, Lean IT and e-CF), Project Management (e.g. MSP, PMBOK Guide, PRINCE2, MoP, M_o_R, and P3M3), Enterprise Architecture (Archimate and TOGAF), plus Business Management (e.g. Balanced Scorecard, BiSL, Six Sigma, and ISO 9000/9001. For each standard you’ll get the basics, a summary, the target audience, scope and constraints and a relevant website.
Separated from this content, a second part highlights the Van Haren publications for these standards. A clever way to enable quick updates.
Het 18e Best Practice Seminar van BPUG had een veelzijdig aanbod rond de vele dagelijkse besluiten in het speelveld van projecten, programma’s en portfolio’s. Het gaat niet alleen om de uitkomst, het besluit, maar ook om het besluitvormingsproces. Mijn universitaire afstudeerrichting Bestuurlijke Informatiekunde in een 2015 jasje. Wie weet het spel goed te spelen, wie beroept zich liever op de regels? Weinig tot geen best practices vandaag geprogrammeerd, of mochten we die tussen de regels door zelf destilleren?
Bibliotheek Utrecht: besluitvorming binnen de bewegende omgeving
Programmamanager Pim Venema opende zijn keynote over de besluitvorming binnen de bewegende omgeving rond de nieuwe locatie voor de Centrale Bibliotheek. Als manager vastgoed Projectorganisatie Stationsgebied Utrecht presenteerde hij in 2013 elders. Het programma had willen verbinden, herstellen en betekenisgeven. Van alleen een nieuwe huisvesting voor de openbare bibliotheek ook woningbouw, parkeergarage, een gesubsidieerde arthouse bioscoop en een park aan een stuk teruggebracht Leidsche Rijn op het Smakkelersveld tussen Vredenburg en het spoor in hartje Utrecht. Hij komt er……niet.
Twee selecties uit de gefilmde evaluatie gaven het publiek een beeld. Een gefrustreerde architect, verbaasde projectdirecteur, bewogen gemeenteambtenaar, balende bibliotheekdirecteur en draaiende politici. kantelende meerderheid, bestuurlijke continuïteit in de gemeenteraad, uiteindelijk 12 miljoen gemeenschapsgeld down the drain…..zonder nieuwbouw in welke variant dan ook maar. En in een decennium zijn er 10+ onderzocht, er is gewikt en gewogen. Wie betaalt, bepaalt, maar wat als je als je als politiek bestuurders eigenlijk op de stoel van vastgoedontwikkelaar of belegger zit? Gelden de regels van de ratio, inclusief de foutieve tot 95% in plaats van 100% optellende waarden in een spreadsheet tijdens de aanbesteding? Of toch de verleiding van beslissers? Of is de politieke brandbaarheid de ultieme doodsteek voor dergelijke complexe bouwopdrachten?
Presentatietechnisch viel er wel wat af te dingen op Venema’s keynote. Want de films vertelden het verhaal, de echte lessons learned werden niet benoemd. En aan het eind gaf Venema aan zelf alweer anderhalf jaar in gesprek te zijn met marktpartijen voor een soort van doorstart. Nergens zelfreflectie, of de indruk het nu anders aan te pakken. Jammer.
Besluitvorming in crisissituaties
Fred Bruls (Lagant) en Nanne Wams (Ordina), de eerste duopresentatie die ik vandaag zag, zetten herhaaldelijk de toehoorders in de stand bewust onbekwaam als het gaat om continuïteitsplannen en crisismanagement. Een presentatiewijze met hoog afbreukrisico. De context van het tweetal was advieswerk bij overheden en grote bedrijven en de krijgsmacht. Crisis en ramp zijn in de wet net anders gedefinieerd dan je zou verwachten. En zo zit het ook bij het handelen van mensen in de stappen melden – opschalen – respons geven – nazorg verlenen – terug naar normaal gaan. De City of London was het voorbeeld van hoe het wèl moest. Als eenling kun je niet alles wanneer je onder druk moet presteren. De gebrekkige capaciteiten in dergelijke situaties deden me denken aan het net uitgelezen Performing under Pressure van Hendrie Weisinger.
Besluitvormingsmodellen als Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming (BOB) of John Boyd‘s Observe – Orient – Decide – Act met feedback loops (OODA loop), in de al aangehaalde studie BIK heb ik er vele gezien, hebben toch nog teveel het aura van een rationeel handelend mens. Natuurlijk voorbereiden is goed, hoeft niet altijd, sommige rampscenario’s zijn gewoon dikke pech, onverzekerbaar of beyond imagination.
In de pauze kon je natuurlijk eten en drinken, netwerken, of via elektronische netwerken je mail checken. Bij Fortes kon je meedoen aan het grote Ja/Nee spel, een quiz vol vragen over Koningshuis, voetbal, projectmanagementmethoden…en een stapel bordspellen meenemen. Helaas viel ik uit op de vraag over de jaarlijkse omzet in de gaming industrie in Nederland.
Remi-Armand Collaris (Lagant) en Linda Dorlandt (FloraHolland) wilden in drie kwartier zowel de theorie van het maken van impact maps (op basis van het boek Impact mapping), kwelgeesten duiden die eigenlijk aannames zijn bij je stakeholder analyse en benefit mapping, èn een praktijkoefening doen. Daarvoor werd Chip Heath‘s Decisive gebruikt. Belangrijk is het aantal alternatieven groot genoeg te houden in het begin, aannames te toetsen, afstand te creëren voordat je de knoop doorhakt en **moeilijk** rekening te houden met je ongelijk.
Impact mapping begint met het doel, daarna het hoe en dan het wat, dezelfde volgorde als in de golden circle in het boek Start with why van Simon Sinek. Slim zijn er wel de belanghebbenden (wie kan je helpen en wie zou je kunnen tegenwerken) tussen het waarom en hoe gevlooid.
Voor de oefening met al klaarliggende impact map op A1 formaat, stickers en opdrachtbeschrijving met een handvol onbekende andere projectmanagers bleef welgeteld 5 minuten over. Jammer, want dat was te kort. Dus toch maar eens de boeken opsnorren en verdiepen. Op http://www.praktischopweg.nl/bpug2015 binnenkort de materialen.
In time & budget – when agility doesn’t lead to chaos
De Duitser Stephan Brendel van APMG International nam ons mee langs casuïstiek van US Airways 1549 (geslaagde noodlanding op de Hudson River, terwijl de luchtverkeersleiding de procedures volgend nog steeds wilde weten op welke landingsbaan het vliegtuig zou nemen).
Individuals and interaction over process & tools. Als het Agile Manifesto, vertaald naar scrum toepassing in IT een haarlemmerolie wordt, zijn er toch vraagtekens te zetten. Denk aan:
lastige inzetbaarheid bij IT security of gegevensbescherming.
gebrek aan documentatie.
make over buy., zelf programmeren is betoverend geworden.
architectuur.
complexe business cases.
Scrum is verworden tot een afruil tussen wat je wanneer krijgt. Aansturing, effectiviteit en efficiency van wijzigingen, stakeholder management, commitment, business case herberekeningen en het wijzigingsproces zelf laten zich in een out-of-the box agile aanpak als scrum lastig organiseren.
Het voorbeeld van open mijnbouw in Noordrijn-Westfalen ten westen van Keulen laten de mogelijke impact van een project zien. Generaties hebben nog te maken met de gevolgen. Zeker geen inkopper voor een agile project manager.
Vervolgens een vergelijking tussen het nog altijd niet geopende nieuwe luchthaven van Berlijn Brandenburg met de aanleg van Maasvlakte 2 in Rotterdam. Stakeholder management lijkt hier hèt verschil te maken. Het is geen hogere magie, maar de toepassing doet ertoe.
Wat Brendel betreft: laat je hersens werken, haal de hype-factor van de methode, denk aan cultuur en bestuur.
Carel Daams en Renate Werkman vonden elkaar in de waardering voor Werkmans promotieonderzoek naar ongeschreven regels in organisaties. In 2006 publiceerde ze Werelden van verschil. Doel van het duo is zoeken naar meer vertrouwen en minder controle om soepeler en plezieriger samen te werken.
Het gaat hierbij om patronen volgens het systeemdenken van Peter Senge te duiden in de niet ter discussie staande ongeschreven (gedrags)regels. Het zijn circulaire patronen vanuit dominante denkbeelden, overtuigingen en niet getoetste aannames. Verschillende cycli beïnvloeden en versterken elkaar. Het willen toedekken van een ontsporend project kan dan maar zo leiden tot meer regelzucht, een politieke dimensie, grenzeloosheid en dan doordrukken van beslissingen. Dergelijke factoren leiden tot een onderstroom die niet makkelijk te ‘pakken’ is en tegen de rationeel verklaarbare oorzaak-gevolg bovenstroom ingaat.
Aanknopingspunt voor interventies zijn het boven water krijgen van dominante aannames. Spelpatronen herkennen is echter geen recept. Wat ook de toepasbaarheid van een dergelijk recept is een aanname.
PRINCE2 Agile
Aangezien Ron Seegers (De Projectmeester), hij zou De gunfactor presenteren, ziek was, sprongen Stephan Brendel en Bert Hedeman in om de gloednieuwe PRINCE2 Agile te presenteren. Ontwikkeld door Axelos beoogt dit framework het PRINCE2 vocabulaire gebruikend de agile methoden in een PRINCE2 setting te incorporeren. Anders dan PRINCE2 en ook Agile PM, is er een expliciet deel gewijd aan de kenmerken van scrum, Kanban, Cynefin en LEAN Start-Up, en is er (eindelijk) aandacht voor gedragsfactoren als samenwerken, vertrouwen, snel feedback ophalen, mondelinge communicatie, zelforganisatie en openheid.
De business case ‘zakt door’ tot op het niveau van het werkpakket of de feature. Business case moet valide zijn voor de must haves. Tijd, kosten en kwaliteit zijn immers vastgezet en hebben dus géén tolerantie, zoals in standaard PRINCE2.
Het later deze zomer op de markt te verschijnen PRINCE2 Agile manual belicht naast gedrag en agile raamwerken ook focus areas, technieken en concepten. Het duo stelde helaas regelmatig agile gelijk aan technieken (als het prioriteren met MoSCoW), proces of projectmanagement. En, hoe licht een Agile Manifesto of een Scrum manual ook is, zal het handboek weer honderden pagina’s dik zijn. Je ziet hetzelfde bij andere (Amerikaanse) titels over management van agile projecten. Het business model voor Axelos zit in de boekverkoop, de trainingen op Practitioner level en de certificering. Opvallend is, dat een PRINCE2 Practitioner registratie vereist is.
Tombola
Dan vóór de borrel aan toch een laatste spel. Het jaarlijkse kans maken op een boek, training of workshop in ruil voor een visitekaartje. In al de jaren dat ik naar het BPUG seminar kwam, won ik nooit wat. Vandaag gewoon weer een stapeltje visitekaartjes mee…..en het boekje Global Standards and Publications van Van Haren Publishing als oogst terug in de trein. Ook het vanochtend al gekregen notitieboek komt van pas. Ik ben het eens met Inneke.
Op 18 november – ai, ai, gelijk met het IPMA NL Congres – komt er een keuzesessie rond projectcommunicatie, zo hebben de deelnemers vandaag bij elkaar geturft.
645 pagina’s vakliteratuur over de elementen van projectmanagement langs de lat van de laatste Individuele Competentie Baseline 4 (ICB4) van IPMA is geen leuk boek voor op vakantie, eerder in het kader van een certificeringstraject voor IPMA D, C of B en (relatief nieuw) PMO. Ik heb deze Nederlandse ‘bijbel’ voor projectmatig werken volgens de IPMA lijn dan ook maanden laten stofvangen op de ‘te lezen’ stapel. Een e-book neem je makkelijker mee in de trein. Van Projectmanagement op basis van ICB4 is overigens wel een e-book versie te koop.
