Lessons from the first IIL online Leadership and Innovation conference

The first International Institute for Learning held online Leadership and Innovation conference runs from March – June 2019. I watched keynotes on several dates and hand-picked lessons I learned from these sessions.

Rich Sheridan – Leading with joy

Menlo Innovations CEO Rich Sheridan became disillusioned in the middle of his career in the chaotic technology industry. He had an all-consuming thought: Things can be better. Much better. Rich co-founded Menlo Innovations in 2001 to end human suffering in the workplace. His unique approach to custom software creation is so surprisingly different that 3,000 people a year travel from around the world just to see how it’s done. Rich is also the author of Joy, Inc: How We Built a Workplace People Love and Chief Joy Officer: How Great Leaders Elevate Human Energy and Eliminate Fear.

  • Are you flying or building an airplane?
  • Start with purpose
  • Value leaders, not bosses
  • Pursue systems, not bureaucracy
  • Care for the team
  • Learn together
  • Become storytellers

Start where you are. Run experiments.

Joanna Durand – Why Passionate Leadership Matters

Joanne shares that passion, authenticity, and integrity are important. Passionate leadership has a care element, a vision element, and a resiliency element. Her keynote made me think of William F. Baker & Michael O’Malley’s book Leading with Kindness, and Grateful Leadership by Judith W. Umlas.

Steve Denning – Inspiring the Human-Centered Organization – Three Laws of Business Agility

Stephen Denning is the author of six successful business books on leadership, leadership storytelling, and management, as well as a novel and a volume of poems. From 1996 to 2000, Stephen was the Program Director, Knowledge Management at the World Bank where he spearheaded the organizational knowledge sharing program. In November 2000, Stephen Denning was selected as one of the world’s ten Most Admired Knowledge Leaders (Teleos).

He now works with organizations in the U.S., Europe, Asia, and Australia on leadership, innovation, business narrative and most recently, radical management. Since 2011, he has been writing a popular Leadership column for Forbes.com and has published more than 600 articles on the Creative Economy, with more than 6 million visitors and more than 15 million pageviews.

Stephen is a member of the Advisory Board of the Drucker Forum, headquartered in Vienna, Austria. The annual Drucker Forum, held in November each year, has become the leading global conference on general management issues. Each year, Stephen has chaired a panel at the Forum, which attracts the world’s top thought leaders in management.

More value from less work. An unstoppable business revolution is under way-and it is Agile. Companies that embrace Agile Management learn to connect everyone and everything . . . all the time. They can deliver instant, intimate, frictionless value on a large scale. Agile began emerging many decades ago, but truly took off in the software development industry. Sparking dramatic improvements in quality, innovation, and speed-to-market, the Agile movement is now spreading quickly throughout all kinds of companies. It enables a team, a unit, or an enterprise to nimbly adapt and upgrade products and services to meet rapidly changing technology and customer needs. And the process is applicable anywhere-companies don’t need to be born Agile, like Spotify. Even centuries-old Barclays is making the transition and reaping rewards. Filled with examples from every sector, The Age of Agile helps readers: Master the three laws of Agile Management (team, customer, network) * Embrace the new mindset * Overcome constraints * Employ meaningful metrics * Make the entire organization Agile * And more With this breakthrough approach, even global giants can learn to act entrepreneurially. Their future depends on it.

Flaws of some Agile organizations include:

  • lack of innovation
  • sweat shops
  • unfair legale maneuvers
  • prioritizing shareholder value
  • short-termism
  • abuse of monopolies

Agile is necessary but not sufficient for the human-centered organization.
Efosa Ojomo – The Power of Market-Creating Innovation

in their groundbreaking new book, The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty, Ojomo, Christensen, and co-author Karen Dillon reveal actionable solutions to growing sustainable economies. “The Prosperity Paradox” expertly offers cases of successful market-creating innovations, including the Ford Model T, which made cars accessible to ordinary Americans, and Tolaram instant noodles, inexpensive, convenient food made available to millions of Nigerians, rich and poor. Essentially, what Nigeria and other low- and middle-income countries need (and what America needed when it was still a poor country) is not for well-meaning charities and NGOs to “push” resources into its communities but for innovations to “pull” those resources in. Ojomo provides organizations with a clear framework for spotting and capitalizing on nonconsumption while generating massive gains for the company and the people who live in those regions.

Ojomo’s commitment to shifting the conversation on international development, from providing resources to developing innovations, is deeply personal and is rooted in his own previous endeavors. Ojomo, who came to the U.S. from Nigeria to attend college, worked as an engineer and in business development for National Instruments for eight years following graduation. Having grown up amid poverty, he soon realized his purpose was much larger than himself. Inspired by a young Ethiopian girl’s story of debilitating poverty, Ojomo started the nonprofit Poverty Stops Here. He soon realized that while charities and non-profits can do incredible work helping vulnerable people, many generally failed to significantly improve people’s lives at scale. At this point, he decided to go back to school to get the education he needed to fulfill his goals.

Lisa Bodell – Innovation Simplified: Why Simple Wins
CEO of futurethink Lisa Bodell is the bestselling author of Why Simple Wins. She is a recognized global leader on simplification and innovation, whose keynotes leave audiences inspired with a vision and armed with tools towards action.

Simplification code of conduct:
I will
1. eliminate redundancies and unnecessary work.
2. not create false urgency
3. use clear, jargon-free language when I communicate
4. keep my emails, documents, meetings, and conversations short.
5. limit the amount of information I need to make a decision.
6. Empower others to make decisions without me.
7. Make information available to others (unless illegal)
8. Say NO whenever possible.

Gezien: Sully (2016)

IIL trainer Bill Richardson gebruikte tijdens de International Project Management Day 2016 het voorbeeld van Chesley ‘Sully’ Sullenberger, de piloot die een Airbus 320 succesvol op de Hudson rivier liet landen in plaats van zijn eigen leven met dat van alle passagiers te moeten laten. Drie jaar eerder was Capgemini collega Jacques Dunselman, zelf ook piloot, te gast op het PMI Netherlands Chapter summit om interessante parallellen te trekken tussen gezagvoerder op een Boeing en de rol van projectmanager.

Eind 2018 tipte een collega wiens vrouw als stewardess werkt me op de in 2016 uitgebrachte film Sully. Op Netflix is deze film beschikbaar, dus kiijken vraagde slechts anderhalf uur tijid op eigen gelegenheid. Met Tom Hanks in de hoofdrol, regie in handen van Clint Eastwood, lijkt de film haast een “blijf met je handen af van onze piloten” statement van ervaren mannen. We zijn niet gek, ook niet als de “computer says no”.

De US Airways vlucht 1549 op 15 januari 2009 van New York naar Seattle werd direct na het opstijgen getroffen door een zwerm vogels. Achter elkaar vielen beide motoren uit. Wat doe je dan? Hoeveel tijd is er om zonder motorkracht uit te wijken naar een naburig vliegveld? Sullenberger vloog op intuïtie en zag de Hudson riviers als niet-alledaagse, maar wel mogelijke landingsbaan voor de Airbus 320. Zijn koelbloedig handelen, maar ook de inzet van cabinepersoneel, toegesnelde veerboten en hulpdiensten zorgden ervoor dat 155 passagiers en bemanningsleden overleefden op deze ijskoude januarimorgen.

Als de instanties echter de vluchtsimulatoren voorzien van parameters uit wat zij veronderstelden goede computergegevens te zijn, testpiloten 17x laten oefenen voor ze voor een publieke hoorzitting hun geslaagde landingen op omliggende vliegvelden demonstreren, lijken Sully en zijn copiloot Jeffrey Skiles de zwarte piet toegeschoven te krijgen. Hoewel er 155 mensen gered zijn, hoort een duur vliegtuig niet in de Hudson thuis. Had het ongeluk voorkomen kunnen worden?

Het filmscript gebruikt flash backs om de vlucht persoonlijk en feitelijk opnieuw te beleven, diverse keren door de 208 seconden tussen botsing met de vogels en de ‘brace for impact’ op de Hudson te visualiseren. Sully’s vrouw die het met enkele telefoontjes moet doen, de pers van zich af moet schudden. Het Miracle on the Hudson, of het zwarte schaap van de media? Ik zal niet meer ‘spoileren’. Het script is compact, niet aangedikt spectaculair gemaakt. De verhoren zijn braaf, conclusies volgen snel. In een ‘based on a true story’ variant zou zoiets veel dreigender, langslepender en indringender gemaakt zijn. Sully is geen sulletje, ook geen epische productie.

Shawn Abrams – Leading in the First Person

Leading in the First Person was intended to serve as a legacy, a memoir with lessons learned for Shawn Abram’s son. The target audience of this book consists of leaders and those who want to embrace leadership concepts, competencies, and best practices. Leaders lead people, not targets, goals, strategies, or things. And to lead others, it’s important to know and lead yourself in the first place. Coach the team to the potential of their talents. Lead them to the goal. Active listening is one of the key techniques provided here.

Shawn distinguishes between management and leadership, shares a lot of personal experience, which make this 102 pages book easy to read, yet a challenge to execute. Leadership is a discipline. It’s hard work and sometimes unforgiving but very necessary.

About the author

Shawn Abrams has over a decade of experience leading in the military, non-profit sector and businesses. He Is a newly published author with a message and a movement designed to support leaders on their quest to lead themselves and others well. Shawn believes that strong leadership is the cornerstone of society, but it begins with leading one’s self, first.

I received a free review copy from the author with no strings attached.

Lessen uit The Last Man On The Moon (2014) en Mission Control (2017)

Twee documentaires over bemande ruimtevaart, één van mijn grote interessegebieden in m’n jeugd herontdekt, leveren veel waardevolle inzichten op over leiderschap, teamwork en de verhouding tussen werk en privé. Ik bekeek The Last Man on the Moon (2014) over de carrière van Gene Cernan, de laatste Amerikaan die met Apollo 17 op de Maan heeft gestaan en Mission Control: The Unsung Heroes of Apollo (2017) over Mission Control in Houston die de bemande ruimtevluchten van de Mercury, Gemini en Apollo programma’s begeleidde en dat met een nieuwe generatie doet voor bijvoorbeeld het International Space Station. Zowel The Last Man on the Moon als Mission Control zijn op Netflix te bekijken.

The Last Man on the Moon
Eugene Cernan (1934-2017) werd als jongeman gerekruteerd voor de training tot astronaut. An offer you can’t refuse. Zeker dat je daarmee je jongensdroom waarmaakt? Nee, zeker niet. Hoe snel het met je afgelopen kan zijn, bewijst de vuurzee in de afgesloten Apollo 1 capsule, waarbij drie van zijn makkers de dood vonden. De bemanning van de Apollo 13 ontsnapten ternauwernood aan een ramp. Zelf liet Cernan vlak vóór de beslissing genomen zou worden wie het drietal voor Apollo 17 in december 1972 zou worden, een helikopter crashen in het water. Hij vraagt zich hardop af, wie het vervolgens in z’n hoofd haalt om zo’n kerel verantwoordelijk te maken voor het wel en wee van de astronauten aan boord van de missie naar de Maan en de maanlander, noch de command module te laten crashen.

Gene’s vrouw kon tijdens de trainingsjaren en daadwerkelijke twee Apollo missies het huishouden voeren en de kinderen opvoeden. Na de maanmissie wachtte jaren van als een held overal ter wereld handtekeningen uitdelen en vertellen over de bijzondere ervaringen. Ook Gene’s huwelijk was daartegen niet bestand. Zo’n 60% van de astronauten en andere nauw betrokken NASA stafleden zagen hun huwelijk stranden. Schuldgevoel jegens zijn dochter over het enorme gebrek aan aandacht en tijd om bijvoorbeeld te gaan kamperen, achtervolgt hem wel. Dan is het mooi dat de initialen van dochterlief in het maanstof zijn gezet, maar daar heb je thuis weinig aan. Na verloop van tijd heeft Gene een tweede vrouw ontmoet, met wie hij een nieuw gezin stichtte.

En nog altijd weten ook vrienden Gene met moeite een beetje tot rust te brengen. Nog altijd is het competitieve zichtbaar in The Last Man on the Moon. Hij reist nog steeds, vergezeld door een persoonlijke assistent, stad en land af, vliegt de hele wereld over, houdt er een koeien range op na, rijdt paard, bestuurt zelf nog vliegtuigen. Ja, hij wordt ouder, conditioneel kraakt en piept het, maar toch. In januari 2017 overleed Gene.

Mission Control: The Unsung Heroes of Apollo

In deze documentaire op basis van het boek Go, Flight: The Unsung Heroes of Apollo van Rick Houston (passende achternaam), spreekt de enorme uitdaging waar John F. Kennedy de nog piepjonge ruimtevaartnatie voor heeft gesteld. Hem laten zakken is geen optie. Met testvluchten van nieuwe gevechtsvliegtuigen zoals de X-serie supersonische straaljagers bij de NACA als referentie, technische specialisten zo uit de schoolbanken, is  in enkele jaren tijd het instituut Mission Control opgebouwd. Requirements stellen voor de benodigdheden en vervolgens evolueren. Naast de voor het oog van de wereld opererende 17 mensen in de primaire ruimte van Mission Control in Houston zijn veel mensen ter ondersteuning nodig. Zo is een ruimte ingericht met een simulator van de ruimtevaartuigen om procedures, maar ook afwijkingen ervan exact na te bootsen, zelfs voordat wijzigingen doorgegeven worden aan de astronauten in hun Apollo capsule of maanlander.

Chris(topher) Kraft roept uit in de beginjaren: “We gotta tell ’em it’s got to have a computer. What the hell is a computer? It was almost that much that we didn’t know.” Telemetrie en verwerken van enorme hoeveelheden gegevens was ook toen cruciaal voor de vluchtleiding. Zo deed men dat met de straaljagers ook. Uitdagingen tijdens dit decennium zijn dan wel de radar-, gegevens- en spraakverbindingen helemaal tot op de Maan. Er wordt veel track & trace gedaan, enorm veel gepland en gerekend. What-if scenario’s oefenen en nog eens oefenen. En toch: bij Apollo 1 gaat het mis, 24 maanden vertraging in het programma tot gevolg. Men wist dat Apollo 1 kwalitatief onvoldoende was. De lancering stond onder druk. En toch: het herzien van de ontwerpen, was nodig om überhaupt naar de Maan te kunnen komen en de missie van JFK te volbrengen. Na een collectief aanvaarde schuld voor de dood van het drietal werden tough and competent na Apollo 1 de kernwaarden, waarop nog altijd Mission Control zich laat voorstaan. Mentoring van mensen, jonge leiders op sleeptouw nemen en vertrouwen geven aan specialisten om hun eigen problemen op te lossen, siert NASA.

De flight director neemt de uiteindelijke beslissingen. Hij laat zich informeren door specialisten op deelterreinen. Een astronaut inzetten als CapCom, een insider die het jargon van de astronauten aan boord van de Apollo spreekt, inzetten, is opvallend. Dat elk programma (Mercury, Gemini, Apollo) eigen doelen heeft en ook strikt worden nagestreefd, is ook kenmerkend voor de organisatie. De harde mannen (toen nog geen enkele vrouw bij Mission Control) staan dan wel met tranen in de ogen als Jim Lovell op Kerstavond 1968 met de Maan en Aarde in beeld vanuit Apollo 8 uit Genesis 1 voorleest.

Wat Gene Cernan aan het thuisfront meemaakte, hoor je de geïnterviewden mannen bevestigen. NASA nam alle tijd, voor privé bleef er niks over. Teamwork en team bonding werd veel aandacht aan besteed. Rituelen en het belang van principes zijn goed uitgelicht.

Rüdiger Klepsch – Feedback voor Dummies

De Nederlandse vertaling van Feedback voor Dummies (2016), origineel in 2015 in het Duits verschenen van de hand van psycholoog Rüdiger Klepsch kocht uit de tweedehands verzameling van een grote boekhandel in Nijmegen. Zo snel kan het gaan in boekenland. Jammer, want dit managementboek in de populaire Voor Dummies serie is nuttig voor leidinggevenden en professionals in het bedrijfsleven. Geven en krijgen van positieve en negatieve feedback zou net zo normaal moeten zijn als naar je werk gaan. De praktijk is nogal eens anders. En daarom vind je in dit naslagwerk eerst de grondbeginselen van feedback, zoals de drieklank, het communicatiemodel met zender, ontvanger en ruis en de belangrijkste regels voor het geven en ontvangen van feedback.

Voor de manager die zijn ondergeschikten van feedback mag voorzien, is het tweede deel. Allerhande situaties, aanpakken en aandachtspunten worden behandeld. Dan is de medeweker die zijn baas beoordeelt aan de beurt. Constructieve feedback bij misstappen en fouten wordt behandeld, van terloopse feedback in de wandelgangen tot het kritiekgesprek, ook wel exit-gesprek genoemd. Feedback onder collega’s, 360 graden feedback, het periodieke functioneringsgesprek en prestatiebeoordeling komen voorbij, net als een aantal heikele situaties in de persoonlijke omgang op het werk die om feedback vragen. Zelfbeeld en fremdbild helpen jezelf feedback te geven of actief van anderen feedback te verzamelen.

Geen Dummies zonder een deel met tientallen, hier 10 valkuilen en fouten bij het geven van feedback, 10 tips voor het omgaan met negatieve feedback en een vragenlijst om je feedbackkennis na het lezen van dit toegankelijke en nuttige boek te toetsen. Complimenten voor de soepele vertaling van Jan van de Westelaken.

Over de auteur

Dr. Rüdiger Klepsch is gediplomeerd psycholoog en publiceert regelmatig artikelen in vaktijdschriften. Hij heeft een column in Spiegel Online over problemen op de werkvloer.