Jaap van Driel – Waar is de projectmanager toch mee bezig? Hoe u projectmanagers en hun teams succesvol begeleidt

Wat gebeurt er achter de schermen van de projectorganisatie? Als relatieve buitenstaander, lid van de stuurgroep, de lijnorganisatie of opdrachtgever, moet je bruggen slaan, de gebruikte terminologie begrijpen en zelf ook meer doen dan de projectmanager als opdrachtnemer en oplosser van al je problemen gebruiken.

Met het doel meer begrip te kweken tussen projectmedewerkers en de rest van de organisatie schreef consultant Jaap van Driel het boek Waar is de projectmanager toch mee bezig? Aan de hand van 15 toetsvragen kun je nagaan of de projectmanager aan cruciale aspecten van het project gedacht heeft. Er moet immers aan allerlei zaken gedacht worden, zowel binnen de projectorganisatie, punten met betrekking tot de omgeving, zoals belanghebbenden en aansluiting bij strategische keuzes van de organisatie, gedrag, proces, mens.

Als ervaren projectmanager lees ik een dergelijk boek bovengemiddeld kritisch. Bij Van Driel herken ik de intentie bedrijven, organisaties, maar ook projectmanagementaanpakken niet met naam en toenaam te noemen. Om toch een punt te maken levert dat veel zinnen op met kwalificaties als nooit, allemaal, altijd, sommige en vaak. De auteur gebruikt één fictieve case als illustratie bij de vifjtien behandelde onderwerpen in even zoveel korte hoofdstukken. Ik prefereer het noemen van man en paard en staven van best practices met concrete voorbeelden, geanonimiseerd waar nodig.

De redactie van het boek is slordig. Het aantal bij eerste lezing opgemerkte spelfouten is te hoog. De keuze om Engels en Nederlands te mengen tot neologismen als executefase,  corebusiness en support andchallenge-kwadrant schaadt de leesbaarheid. Waarom Van Driel op diverse punten afwijkt van zeer gangbare modellen en begrippen, bijvoorbeeld benefitscase in plaats van business case, is me niet duidelijk. Het gebruikte theoretische kader is gedateerd of onvoldoende begrepen. Zo is de projectdriehoek, beter bekend als duivelsdriehoek, niet het duivelsvierkant of het hexagram uit PRINCE2 Agile gebruikt. Scrum, PMI en PMBoK worden projectmanagementmethode genoemd. Sommige termen worden niet uitgelegd, andere weer veel later in de tekst. En de argumentatie rammelt op veel plekken, zodat ik met pen heel wat opmerkingen in de kantlijn heb gemaakt of de stellingen gemakkelijk kan weerleggen.

Een voorbeeld van bovenstaande op p.27: “Ten slotte moeten we kijken naar de benefits. Als deze ruim na beëindiging van het potentiële project worden gerealiseerd, dan is het verstandig om echt een project op te zetten. in dat geval wordt namelijk ook ruim na beïndiging van het project of de baten echt gerealiseerd worden.”

“De bestaande projectmanagementmethoden vallen uiteen in twee groepen. Er zijn de waterfall-methoden, die ervan uitgaan dat we alles heel precies kunnen schatten, en er zijn de agile methoden, die ervan uitgaan dat het geen zin heeft om van tevoren schattingen te maken omdat alles toch verandert. Waterfall-methoden leveren niet-realistische schattingen op en agile methoden verwachten dat je als management een sprong in het duister waagt.” (p.30-31).

Succes van een project wordt vaak gedefinieerd als ‘alle scope wordt op tijd en binnen budget opgeleverd’ en dat is wat mij betreft een uitstekende definitie.” (p.137). In dat licht is de herhaaldelijk in CHAOS reports van de Standish Group gerapporteerde 70% gefaalde projecten begrijpelijk.

Een ander voorbeeld op p.170: “Mijn ervaring met stage gate go/no-gobeslissingen is niet positief. Stel dat er een stage gate is en we besluiten tot een no go, dan zou in principe het hele projectteam moeten wachten totdat een klein deel het werk af heeft en we weer met zijn allen verder kunnen. Ik heb dat nog nooit zien gebeuren. Stage gates zijn prima om de planning te structureren, maar verder niet.”

Stakeholdermanmagement wordt opvallend als laatste hoofdstuk behandeld. Het slotwoord stelt nog even: “In dit boek heb ik het nauwelijks over projectmanagementprocessen gehad. In projectmanagement is er een hele lijst processen. Alle projectmanagementrapporten, zoals de lijst van projecten, de stakeholderlijst, de risicomatrix, en de actie- en beslissingslijsten die in de vragen aan de orde zijn geweest, hebben een projectmanagementproces dat typisch van de volgende vorm is: (1) maak het rapport -> (2) Analyseer het rapport, plan acties en neem beslissingen op basis van het rapport -> (3) Wacht een tijdje -> (4) Werk het rapport bij naar de laatste inzichten -> (5) Ga verder met stap (2). Het is aan de projectmanager en aan het PMO om de projectmanagementprocessen uit te voeren,” (p.230). Dat op letterlijk de laatste pagina van je boek meegeven aan de lezer is zorgelijk. Graag hoor ik voorbeelden van procesmodellen in projectmanagement die echt zo in elkaar zitten en of daarin de projectmanager en het PMO de enige actoren zijn. Als eindbeschouwing zou dit beeld de begeleider van projectmanagers en -teams toch de indruk geven, dat ‘zij’ met ‘rapporten’ in de weer zijn, hoe positief of bevestigend de vijftien vragen in het boek ook beantwoord zijn.

Over de auteur

Jaap van Driel begeleidt bestuurders bij het realiseren van complexe projecten. Hij was hoofd van het Global Project Excellence Centre van Shell waar hij onderzoek deed naar de succesfactoren van projecten. Daarna is hij zijn expertise als consultant gaan inzetten voor bedrijven als Akzo-Nobel, Philips en NRGValue.

Ik ontving een gratis recensie-exemplaar van uitgever Haystack in ruil voor mijn persoonlijke recensie na lezing van het boek.