16e BPUG seminar De wendbare organisatie

      7 Comments on 16e BPUG seminar De wendbare organisatie

Voor de 2e maal bezocht ik vandaag het jaarlijkse seminar van de Best Practices User Group (BPUG). Ditmaal had de netwerkbijeenkomst van vakgenoten De wendbare organisatie als thema. Twee best practices werden extra over het voetlicht gebracht: beneift management en Agile project management. Dit trok 354 deelnemers, een stijging (!) van 10% ten opzichte van 2012, in deze crisisjaren een opvallende prestatie.

De lazy project manager

De dag beginnen als lazy project manager klinkt goed. De eerste keynote was voor Peter Taylor, schrijver van The Lazy Winner en The Lazy Project Manager. Hij werd aangekondigd als ‘perhaps the most entertaining and inspiring speaker in the project management world today’. Taylors missie is mensen bewust maken om slimmer en niet harder te gaan werken. Zijn nieuwe boeken, The Lazy Project Manager and the Project from Hell, (tip: Kindle editie is gratis!) Strategies for Project Sponsorship en Leading Successful PMOs vragen je aandacht.

Taylor prikkelde: als mannen in uniform op school kinderen kunnen boeien met verhalen over hun beroep, wat is dan het uniform van een projectmanager? Wat zou je over je werk(zaamheden) op de school van je kinderen vertellen?

Zoek gemakkelijker manieren om iets te doen. To-do lijsten afwerken <> vooruitgang boeken. De 80/20 regel gaat ook in projecten op. En als je toch een lastige klus moet verzetten, eat that frog! (naar Brian Tracy). Voor de Smart & lazy: promoot leiderschap. Je mensen zullen leren hoe ze het meest efficiënt gebruik kunnen maken van beschikbare middelen om van A naar B te komen (naar veldmnaarschalk Helmuth Karl Bernard Graf von Moltke). Voor de Smart & diligent: zet experts in op staffuncties om ze zo goed mogelijk uit de verf te laten komen.

De lazy project manager variant van de brontosauriër van Miss Anne Elk houdt in:

  • thick at the start: zorg dan je vóór de muziek uitgaat: hoe neem je je project aan, hoe is je zelfkennis? Manage de sponsor: doe onderzoek, zorg voor relatie, achterhaal de zorgen en angsten. Manage de (scope) creep door goed change management. Pas je communicatieplan en -inspanning aan aan de veranderende werkelijkheid. Kom achter je pc en bureau vandaan. Engageer mensen.
  • thinner in the middle: gebruik de kracht van humor, blijf kalm in crisissituaties, plan dat ze zullen voorkomen en zorg voor filters, delegeren en prioriteiten stellen. Geef tijdens de uitvoering feedback aan je mensen, ondersteun ze. Toegankelijkheid is goed, maar soms moet je je concentreren, en is er niks mis met afzondering.
  • thicker at the end: Wat willen we leren? En hoe ziet de emotionele seismograaf van het project eruit?

Een button met “I’m a lazy project manager” als hebbedingetje na afloop. Laat de gesprekken maar op gang komen!

Agile PM of procesmanagement

Daarna was ik bij een round table sessie over Agile Project Management. Altijd raak in een wendbare organisatie? met Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) en Marcel Wilmink (GoodSense). Bij welke projecten werkt AgilePM goed en wanneer niet? Wat voor impact heeft Agile op de Business Case, de toleranties en op de rol van de projectmanager? PRINCE2 legt het eindresultaat al vast in de Project Product Description. Vervolgens moeten tijd, kwaliteit en kosten genoeg tolerantie hebben om bij te sturen (Business Case). In AgilePM wordt het uitgangspunt omgedraaid: De eindsituatie van het project ligt niet vast. Richting, tijd en geld worden echter wel vastgelegd. Een organisatie moet wel gek zijn om daar vertrouwen in te hebben. Tijdens deze ronde tafel worden op creatieve wijze aspecten van PRINCE2 en AgilePM ter discussie gesteld. Met vlaggetjes mochten we als gebruikers ‘genoeg is genoeg’ aangeven, en verder was er volop interactie, konden de te bespreken onderwerpen met houten schijven op breinaalden geprioriteerd worden.

Zelf had en heb ik nog steeds moeite met de pogingen PRINCE2 te willen toepassen in een vage, nog niet uitgeristalliseerde werkomgeving. PRINCE2 staat voor PRojects in a Controlled Environment, waarmee de kracht en zwakte ingebakken zit, net als dat bij agile aanpakken als Scrum of DSDM zo is. Op diverse plekken en ook in deze presentatie lijkt alles PRINCE2 of erop herleidbaar te moeten zijn. Nergens voor nodig.

Caroline Kuijper (NIMO Project Management Instituut) belichtte vervolgens procesmanagement als koken zonder recept. Er is geen blauwdruk, maar een rode draad. Procesmanagement kun je natuurlijk betrekken op industriële (voortbrengings)processen of juist het bundelen van krachten van mensen. Het bewegen tussen meningen en belangen in de ontwikkeling/voorfase van een project en het bewegen tussen mensen en materialen in de uitvoering.

Het spel is dan anders bij procesdenken dan bij projecten leiden. Vaardigheden van procesmanagers kunnen overigens prima bij projecten benut worden en vice versa, om uitglijders als maar blijven polderen, divergeren en het missen van draagvlak of het uit elkaar lopen van percepties te voorkomen.

Uit Kuijpers boek Praktisch procesmanagement in projecten kwamen de 5 V’s als rode draad (verkennen, verbinden, vergroten, denkruimte, versnellen ne vieren/verwerken) nog kort aan de orde, evenals de 7T’s die sturingsmiddelen aanduiden als thema, toon, toerusting, tol, toneel, tijd, etc. Leiderschap is dan van achteren: toerusten, bijsturen, overzicht houden.

Managing benefits en best value performance

De keynote speaker ‘s middags was Stephen Jenner (APMG) over managing benefits (tevens titel van zijn boek). De business drijft projecten, niet andersom. Baten zijn de rationale voor investeringen. Baten bepalen de oplossing, niet andersom. Eye openers!

Het track record van projectuitvoering in relatie tot realiseren van beloofde baten: slecht. We passen geleerde lessen niet toe. We focussen op afvinken volgens het proces verplichte stappen in plaats van gewenste uitkomsten. We hebben teveel vertrouwen in onze planning en verbloemen de waarheid vaak en structureel als projectmanagers. Als je weer achter deze spiegel vandaan was, voerde Jenner in hoog tempo een pleidooi voor benefits management met een basis in:

  • strategische bijdrage (noem je project géén strategisch project, want dat bestaat niet)
  • start met het einde voor ogen (baten bepalen de oplossing, niet andersom)
  • wees duidelijk over de baten die je genereert door so what? en what else? te vragen
  • wees je bewust van de benodigde verandering in belonen (geen wortel en stok, maar gedragsverandering)
  • alle vormen van potentiële waarde tellen mee.
  • vermijd verweesde projecten. Zorg dat je baten ook echt inboekt. Trust in God, but tether your camel.
  • zijn de beoogde baten echt het beste, dat we eruit kunnen slepen?

Gebruik van een pre mortem analyse. Leer uit het verleden!

Daarna Niek Jetten (Promista) en Reynier Pronk (Lagant/PMA) over Meetbaar veranderen met product based planning. Het kloppend hart van PRINCE2 is Product-based planning. Veel organisaties hebben PRINCE2 omarmt als projectmanagement methode. Toch zie je de Product-based planning techniek vaak niet, of slechts deels worden toegepast. Recent heeft Reynier Pronk het boek “PRINCE2 Gewoon Doen!” en het bijbehorend werkboek “Product-based planning Festival MaasValley” uitgegeven en belichtte de belangrijkse toepassingsmogelijkheden in PRINCE2 geleide projecten.

Veel managementboeken en MBA-opleidingen gaan nog steeds uit van het klassieke gedachtegoed dat directief management en uitgebreide control(e) dé werktuigen van een goede manager zijn. De manager bepaalt wat mensen wanneer doen en hoe. De kwaliteit van de manager bepaalt dus de maximale performance. Talenten van medewerkers blijven zo onbenut. Ze worden reactief en verliezen betrokkenheid. Nemen geen verantwoordelijkheid en zijn niet aanspreekbaar. Een negatieve spiraal richting burn-out. Dat alles ondanks HNW, (sociale) innovatie, werknemer 3.0 en faciliterend leiderschap. Om maar enkele actuele thema’s te noemen. Waarom past men de inrichting en besturing van organisaties daar niet op aan? Het antwoord is simpel: men weet niet hoe. Het is tijd voor een mindshift. Weg van de complexiteit, terug naar de realiteit.

Huibert van Wijngaarden deelde zijn overtuigingen aan de hand van Best Value Performance. De wijze van organiseren maakt verschil. Zoek de verandering binnen de huidige organisatiecontext. Je krijgt immers waar je op stuurt. Als je stopt te sturen op wat niet goed gaat…., maar op wat wel goed gaat: toegevoegde waarde, talent, doelgerichtheid, verantwoordelijkheid, openheid en transparantie, is er weer ruimte voor de menselijke maat.

Hoe?

  • gebruik van expertise (verschilt van specialist) en de experts verantwoordelijkheid te geven.
  • preplanning en risicomanagement meer aandacht te geven. Nadrukkelijk worden onbeheersbare risico’s benoemd.
  • kadering en verantwoordelijkheden goed neer te leggen met functieverantwoordelijkheid in de opdracht en functievolwassenheid voor de experts.
  • dominant communiceren: management by exception, vooraf afspraken maken over communicatie / escalatie.
  • evalueren: zowel tijdens het proces als achteraf.

Het situationeel leidinggeven, loslaten en kaderen zijn belangrijke aspecten van de bijbehorende manier van aansturen. Praktijkvoorbeelden van bewezen werking van de nieuwe aanpak: Eurlings’ wegen.

Related articles