Agile Project Management

Op 1 november 2010 lanceerde APMG (de hoeder van een aantal best practices op het vlak van risico-, project- en programmamanagement als PRINCE2, MSP, MoR en P3O) met het tot DSDM Consortium (dat DSDM heeft omgedoopt tot Atern) een nieuw certificeringsschema voor projectmanagers: Agile Project Management. PMI, de organisatie van Amerikaanse vakbroeders, heeft sinds enkele maanden een eigen variant: PMI Agile Certified Practitioner als erkenning van bewezen ervaring met agile projectmanagement.

Agile is hip onder systeemontwikkelaars en is sterk voor het uitvoeren van kortcyclische trajecten gericht op heel zichtbare resultaten als een werkende applicatie, een website, etc. Is Agile Project Management nodig? Hoe verhoudt zich dit tot het al bestaande en prima met Agile te verbinden PRINCE2? Op 13 december 2011 gaf Richard Weber (Keyresult) een lezing voor de Best Practices User Group NL (BPUG NL).

Waarom Agile Project Management?

Wat APMG heeft gedaan is het Agile Project Management: Running PRINCE2 Projects with DSDM Atern boek uit 2005 oppoetsen door DSDM Atern af te stoffen tot een nieuw Agile Project Management Handbook, plus training- en certificeringsprogramma met zowel een Foundation als Practitioner level kennistoets, zoals bij KeyResult. Agile Project Management is een deelverzameling van DSDM Atern, met als extra top tips for Agile Project Managers uit de praktijk.

Het handboek beschrijft de levenscyclus van een project, rollen verantwoordelijkheden en belicht technieken als timeboxing, MoSCoW prioritering, facilitated workshops en modelling. Anders dan bijvoorbeeld PRINCE2 richt Agile Project Management zich wel op de inhoud van de totstandkoming van specialistenproducten, de delivery binnen een team. Bij agile projecten ligt tijd, kwaliteit en kosten vast, scope juist niet. De levenscylus, of procesgang, laat een herkenbare indeling zien:

feasibility (haalbaarheidsstudie)
foundations (basisontwerp)
exploration in iteraties
engineering in iteraties
deployment (technisch opleveren, niet in gebruik nemen of overdragen naar de beheerorganisatie)
post-project (evaluatie)

Agile Project Management biedt diverse richtlijnen voor het schatten, requirements opstellen, plannen, configuratiebeheer, risicomanagement, testen en projectmanagement. Keith Richards legt graag uit wat Agile PM is. In een APMG White Paper staat wat meer informatie voor belangstellenden.

Moeite met de combi

Met een subset van DSDM haal je toch weer een begrippenkader aan boord, dat afwijkt van PRINCE2 of andere agile methoden. Vanaf de Team Leader naar boven onderkent Agile PM namelijk:

Project manager: communiceert met senior management, ontwikkelt high level projectplan en tijdschema’s, bewaakt voortgang op hoofdlijnen, managet risico’s en issues, escaleert waar nodig. Er is geen expliciete aandacht voor parallelle teams, of andere onderdelen van het project die niet agile ontwikkelt kunnen worden.
Business sponsor: projecteigenaar en eigenaar van de business case. Vergelijkbaar met Executive sponsor in PRINCE2
Business visionary: eigenaar consequenties van verandering, definieert en promoot visie, bewaakt implementatie, levert high level eisen en wensen en keurt wijzigingen daarop goed. Op delen vergelijkbaar met de senior user in PRINCE2 en MSP, maar met name op visie wordt in Agile PM meer verwacht.
Technical coordinator: keurt de technische architectuur goed en bewaakt deze, bepaalt de technische omgeving, ziet erop toe dat niet-functionele eisen haalbaar zijn. Deze rol is niet gelijk aan de senior supplier, maar veeleer met een software of applicatiearchitect.

Aan de zijlijn staan:

business advisor: voorziet het project van business gerelateerde informatie vanuit gebruikersperspectief, ondersteunt besluitvorming met informatie en afwegingen over fitness for purpose, echte ambassadeur, verantwoordelijk voor communicatie tussen pr0ject en business. Hier gaan diverse vergelijkingen met senior user, klankbordgroep, functioneel beheerder of product owner uit Scrum mank.
workshop facilitator
Atern coach: natuurlijk alleen maar zinvol bij toepassing van DSDM Atern.

en in het team:

business ambassador: vaak medewerker of collega van de business ambassador, levert specifieke input voor ontwikkeling of kwaliteitscontrole, vaak gebruiker, maar kan ook adviseur zijn op gebied van regelgeving e.d. Die zou ik echt als specialist inzetten.
solution developer
business analyst
solution tester

Een grote kracht van Scrum, directe vertegenwoordiging van de business met mandaat om namens de business te spreken in de rol van product owner, mis ik in Agile Project Management. De opzet hier is inderdaad een klassiek team met analisten, ontwerpers, ontwikkelaars en testers die hun input moet ophalen…in workshops. Op een of andere manier appelleert dit veel minder aan sprints met een doorlooptijd van 3-4 weken met werkende, shippable software als resultaat.

Tijdens de presentatie bij de BPUG werd de suggestie van RUP op maat gedaan. De Ordina initiatieven op dit vlak nemen natuurlijk een tot strikt noodzakelijk teruggebracht IBM raamwerk van RUP als vertrekpunt. Mijn kritiekpunt op de 2011 versie van RUP op maat richtte zich met name op het niet geheel omarmen van Scrum.

Wendbaarheid weg

Daags na de presentatie publiceerde Capgemini collega Sander Hoogendoorn op het Capping IT Off blog de laatste paragraaf van zijn nieuwe boek: institutionaliseren van agile. En daar heeft ook Agile Project Management met training en certificering een neiging toe: van 4 principes in het Agile Manifesto en een slechts 24-pagina’s tellende Scrum guide naar honderden pagina’s manuals, voorschriften, examenstof en certificaten en je weet één ding zeker: je bent je wendbaarheid kwijt.