Gepassioneerd leiderschap: heftig!

      1 Comment on Gepassioneerd leiderschap: heftig!

Van Dale definieert passie in eerste aanleg als: “hartstochtelijke liefde voor iets of iemand”. De tweede en derde betekenis, die betrekking hebben op het lijden van Jezus Christus, worden verderop in dit artikel ook gebruikt. Hartstocht is een “sterke drang van de zinnelijke natuur” of “onstuimige liefde”. Onuitblusbaar en onschatbaar.Hartstocht is op een persoon, object, goede zaak, missie of bedrijfsdoelstelling gerichte energie. Onstuimig duidt op “hevig en onbeheerst”, op groeien en groeistuipen, volwassen worden en emoties tonen, maar ook pas op de plaats maken, krimpen, herstellen, van richting veranderen. Passie is heftig en dat kan beangstigend zijn. Helaas zijn er voorbeelden te over, waarin passie verwordt tot eenzijdig fanatisme, blindheid voor de omgeving en een gedrevenheid die niet meer in verhouding staat tot de oorspronkelijke doelstelling. Ook dan is angst het resultaat. De drang om afbakening, beheersing en terugkeer naar routine spoelt dan het passiekind met het beangstigende badwater weg. Angst hangt samen met straf en wie angst heeft, leeft niet ten volle uit liefde. Liefde is de drijfveer voor ware passie. Ter bescherming van onszelf en onze omgeving tegen negatieve gevolgen van onbeheerste liefde zijn wij mensen uitgerust met een tweetal instrumenten.Als natuurlijke snelheidsbegrenzer of stabiliteitscontrole fungeert ten eerste het geweten: een stem van binnen die ons vertelt wat te doen en wat te laten op een zeker moment. Dat is niet de verzameling door opvoeders of godsdienst opgelegde regels, maar blijkbaar bij ieder mens aanwezige set basisbeginselen: dat wat we altijd geweten hebben. Het geweten knaagt, is rein, getuigt van een zuivere wandel. Het geweten is verbonden met de geestelijke wereld, en vervult zo een gidsfunctie voor ons handelen.Ten tweede houden wetten ons een spiegel voor. Ze stellen vast, of we voldoen aan normen of ze juist overtreden. Verder roepen ze op verantwoording af te leggen, schuld te beseffen, straf te aanvaarden. Maar tevens wordt de mogelijkheid van verzoening en herstel geboden. Passie veronderstelt een open en ontvankelijke houding, een kwetsbare opstelling ten opzichte van je omgeving. Je wordt pas gepassioneerd, als je je hebt laten raken. Anders gezegd: : “Misschien is passie wel het lef om kwetsbaar, dankbaar en ontvankelijk te durven zijn voor alles wat ons ‘toevalt’, raakt en zelfvertrouwen schenkt.”

Mensen hebben leiding nodig bij de uitvoering van activiteiten. Afhankelijk van kennis en kunde van betrokkenen en aard en moeilijkheid van het werk, is daarbij meer of minder aandacht nodig. Deze aandacht strekt zich uit in de richting van activiteiten en/of mensen. Ze wordt uitgedrukt in de termen management en leiderschap.Waar management zich primair richt op besturing (denk aan het besturingsparadigma van De Leeuw[ii]; de planning & control cyclus), laat leiderschap zich samenvatten in ‘invloed hebben’. Anders gezegd: management is instrumenteel gericht op de ‘harde’ kant van activiteiten. Leiderschap richt zich op mensen en ideeën, de ‘zachte’ kant van activiteiten. Men stelt wel: ‘wie verandering verwerpt, verwerpt de toekomst!’ en erkent dat de nadruk bij veel veranderingsprocessen op economische en/of technische, dus ‘harde’ aspecten ligt. Echter, menselijke en organisatorische aspecten bepalen in grote mate het succes of falen. Wat zeggen volwassenheidsstadia van organisaties, als tevens erkend wordt, dat een succesvolle organisatie de door mensen gegenereerde synergie is? In vakliteratuur en praktijk vindt een verschuiving plaats van management naar leiderschap. In de tabel wordt de verschuiving geïllustreerd.Tabel 1 Veranderde inzichten rondom management en leiderschap

Minder nadruk op
management aspecten
Meer nadruk op leiderschap aspecten
Creëren van stabiliteit en routine Creëren van verandering en vernieuwing
Toewijzen van verantwoordelijkheid Medewerkers doordringen van de visie
Controleren en problemen oplossen

Motiveren en inspireren
Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid
Benadrukken van contractuele verplichtingen Stimuleren van extra inzet
Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Interesse in andere en intuïtie daarin van de leider
Machtsbehoud Empowerment van anderen
Reactief benaderen van de omgeving Proactieve houding: kansen scheppen en condities creëren

Door management langs een taakgerichte as af te zetten tegen leiderschap langs een mensgerichte as, krijgt passie een eigen plaats. [iv]. Tevens wordt zo duidelijk, dat mensgericht leiderschap niet beter of slechter is dan taakgericht management. Tussen alle aandacht voor en literatuur over management, kun je beter spreken over het recentelijk aanvullen met of herontdekken van leiderschapsaspecten in het aansturen van mensen en bereiken van resultaten.In elke situatie, in het kwadrant verbeeld door een combinatie van mens- en taakgerichte aandacht, is een vorm van leiderschap of aansturing gewenst om effectief te zijn

Weinig aandacht voor mensen en weinig aandacht voor taken leidt tot desinteresse van de doelgroep met alle gevolgen van dien. Leiderschap uit zich in een dergelijke context in delegeren. Achter uiterlijke schijn van enthousiasme en samenwerking kan een grote mate van egoïsme en desinteresse voor mensen en resultaten schuilgaan. De eigen agenda blijkt dan belangrijker dan die van de organisatie of de medewerkers. Desinteresse is de tegenhanger van passie.

In een organisatie waar veel aandacht voor taken en weinig aandacht voor mensen is, ontstaat een plichtmatig handelen. Mensen werken er volgens geschreven procedures en voorschriften, maar benutten sporadisch hun eigen creativiteit. Leiderschap richt zich in een dergelijke organisatie op instrueren.· Wanneer er veel aandacht voor mensen en weinig aandacht voor taken is, leidt dit tot een overmatig sociale organisatie die bovendien veel energie verspilt met het op meerdere plaatsen uitvinden van hetzelfde wiel. Leiderschap richt zich dan op ondersteunen.

Balans in de aandacht voor taken en mensen leidt tot een organisatie, waarin mensen geprikkeld worden om gemeenschappelijke én individuele doelen te halen, creatief te werk te gaan, zonder de kwaliteit in termen van effectiviteit en efficiency uit het oog te verliezen. Leiderschap richt zich op krachtig overtuigen. Ware passie en het vervullen van een voorbeeldrol zijn sleutelwoorden. Deze vorm van leiderschap wordt in dit artikel verder uitgewerkt.

Illustratie: Nederland kent weinig charismatische topmanagersIn de charisma-top-50 is slechts 1 topmanager uit het bedrijfsleven aangetroffen, namelijk voormalig Chief Executive Officer (CEO) van Philips Jan Timmer op de 43ste plaats. Als meest charismatische Nederlanders is VVD-coryfee en voorzitter van de zorgverzekeraars Hans Wiegel uit de bus gekomen, gevolgd door oud-premier Wim Kok. Dat komt naar voren uit een onderzoek van Newcom Research & Consultancy in samenwerking met professor Seydel van de Universiteit van Twente. Jan Timmer wist nog net premier Balkenende voor zich te houden. Dat Timmer zo spontaan genoemd wordt is vrij verrassend, omdat hij sinds zijn afscheid als bestuursvoorzitter van Philips in 1996 nog weinig in de publiciteit is. Oud-bestuurder van Ahold Van der Hoeven of de nieuwe CEO Moberg komen niet op de lijst voor. Het onderzoek gaat ervan uit dat vooral de mate van sympathie en overtuiging van een persoon maken dat deze charismatisch wordt bevonden. Ook identificatie en verbondenheid is belangrijk voor de mate van charisma.{tab=verdieping}

Spiritualiteit: passie, compassie en rekenschap geven

Passie in het leiderschap van een organisatie verenigt:

  • het ontwikkelen van een visie die toekomstrichting geeft aan de organisatie;
  • het creatief formuleren van een succesvolle strategie die de uitgangspunten in de visie volgt;
  • het procesgedreven en klantgericht maken en houden van de organisatie;
  • het managen (coachen) van de medewerk(st)ers

De mate waarin deze aspecten gemeengoed zijn in de organisatie, bepaalt de manier waarop deze met veranderingen omgaat en toch een continuïteit kent. Compassie, medelijden, betrokkenheid, blijkt dus een eerste onderscheidend kenmerk van de leider. Een tweede is het verlangen naar wat werkelijk ter harte gaat. Om te voorkomen dat idealen droombeelden blijven, is het goed ze te blijven relateren aan de wereld van vandaag, een scherp oog te hebben voor de werkelijkheid van het moment en de moed om deze eerlijk onder ogen te zien. De gepassioneerde leider in dienst van het hogere doel is erbij gebaat geregeerd te worden door een geweten en gewilligheid rekenschap af te leggen.

Immers:

visie, passie en gedrevenheid manifesteert zich als begeerte, ideologie, fanatisme en tirannie;

visie, passie en gedrevenheid, ingekapseld maar niet onderdrukt door geweten en wetten, manifesteert zich in verlangen, inspiratie, idealen, ware wereldverbeteraars en compassie.

Robert Quinn’s acht principes om tot gepassioneerd wereldverbeteraar uit te groeien sluiten hierbij aan:

  1. stel u de productieve gemeenschap voor: visie en inspiratie hebben
  2. begin met zelfonderzoek
  3. onderken uw eigen hypocrisie
  4. overwin uw angsten5. sta model voor een ideaal van algemeen welzijn
  5. ontregel het systeem
  6. geef u over aan het proces
  7. overtuig door morele kracht: niet macht, autoriteit of bekwaamheid, maar karakter en moed verschaffen recht en morele overtuigingskracht.

Robert Quinn gebruikt andere termen, maar doelt evenzeer op inspiratie en passie. “Als we onszelf overwinnen komen we in contact met een bron van innerlijke kracht die gewone mensen met een genormaliseerd leven niet ervaren. De Change Agent transformeert door als zaad te sterven en zo veelvoudig vrucht te dragen. Ook hier speelt uiteindelijk de overtuigingskracht een doorslaggevende rol. Effectieve invloed hebben in je leiderschap is meer dan dromen, argumenteren, ontregelen of juist aansturen. Als we passie willen vrijzetten, leidt de weg dus via voortdurend zelfonderzoek, afrekenen met hypocrisie en het overwinnen van de eigen angst. Het is in de praktijk niet altijd even gemakkelijk die weg te volgen. Vandaar de behoefte aan raadgevers, coaches, voorgangers, leermeesters en voorbeelden. Welke voorbeelden je volgt, maakt hierbij wel degelijk verschil. De koppeling tussen het mensgerichte leiderschap en de bijbehorende emotionele en spirituele aspecten kent dan ook onder de titel ‘spiritual leadership’ een keur aan auteurs en voorbeelden die elk vanuit een eigen levensovertuiging, geestelijke vorming of missie invloed hebben. Het diverse effect van het volgen van een bepaalde spirituele gids, het al dan niet onderschrijven van wetten en normen laat zich goed illustreren. Het effect van het vereren van fascistische principes van Adolf Hitler of het gehoorzamen aan de oproep tot een jihad jegens ongelovigen is anders dan dat van het gehoorzamen van Jezus Christus’ oproep niet alleen je vrienden, maar zelfs je vijanden lief te hebben. Het onderkennen van het belang van elkaar dienen en de invloed van cultuur heeft dan ook een aanwijsbare inspiratiebron.

Belang van dienstbaarheid en cultuur

Dienend leiderschap (servant leadership), op het eerste gezicht een paradox, stelt het dienen vóór het leiden. Deze vorm van leiderschap is onlosmakelijk verbonden met het leven, de boodschap en het lijden en sterven van Jezus Christus. “Wie onder u groot wil worden, zal uw dienaar zijn, en wie onder u de eerste wil zijn, zal uw slaaf zijn.” en “…de eerste onder u worde als de jongste en de leider als de dienaar.” Nederigheid is een belangrijke maar onderbelichte vaardigheid van effectieve leiders. Zij vloeit voort uit een overtuiging van iemand die erkent niet over alle antwoorden te beschikken en daarom hulp van anderen nodig heeft. Een dergelijke instelling moedigt aan tot samenwerken, vertrouwen, vooruitkijken, luisteren en ethisch verantwoord gebruik van macht en empowerment. Nederigheid impliceert allerminst een gebrek aan zelfvertrouwen. De keuze om eerst zelf dienstbaar te zijn, met de voeten in de modder te staan, te leren, verantwoording af te leggen en andermans belang te behartigen is tegenovergesteld aan die middels handig ellebogengebruik, schoppend en likkend snel een weg naar boven te bereiken. Beide keuzes kunnen invulling geven aan de ervaren roeping om leider te zijn. Met oog op duurzame ontwikkeling, continuïteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen is meer behoefte aan tot volwassen leiders uitgegroeide dienaren. Zij begrijpen dat een zekere mate van nederigheid essentieel is om de harten van medewerkers te winnen. Dienstbaarheid, een nederige grondhouding expliciteert zorg, echtheid en compassie en voorkomt het uit het oog verliezen van de realiteit van alledag.

Illustratie: Rabobank Academie draagt servant leadership uitHet thema servant leadership is weer terug op de agenda bij de Rabobank Academie. De Rabobank Academie helpt banken beter presteren en bevordert de persoonlijke ontwikkeling. De Academie werkt volgens het principe van servant leadership, een vorm van leiderschap die vaak onopgemerkt blijft: dienende leiders zijn primair bezig met de vraag of anderen dankzij hem groei doormaken. De dienend leider stelt zich als rolmodel dienstbaar op om anderen tot volle bloei te laten komen, ja zelfs verder dan de positie die zelf bezet wordt. Een dergelijke leider heeft andere inspiraties en aspiraties dan de alleenheerser, dé man aan de top. Waar leider en visie zodanig met elkaar verweven zijn, dat voor tegenspraak of trendbreuk geen ruimte is, betekent het uitstappen of overlijden van de leider vaak tevens het einde van diens onderneming in zowel letterlijke als figuurlijke betekenis.

Illustratie: de grootste leider cijfert zichzelf wegVolgens managementgoeroe Jim Collins moet een topbedrijf allereerst leiders hebben die als persoon bescheiden, maar professioneel wilskrachtig zijn. Daarnaast moeten de juiste mensen op de juiste plaats gezet worden. Verder moet een bedrijf een simpele, eenduidige visie hebben, een cultuur van discipline kennen, zorgvuldig gebruik maken van technologie en geduldig en vasthoudend zijn. Het hebben van een charismatische leider, een groots plan of mikken op winstmaximalisatie noemt de managementgoeroe `mythes`. Kenmerk van een grootse leider is juist dat deze zich weet weg te cijferen, aldus Collins. Een charismatische leider heeft weliswaar grote ambities, maar die staan in dienst van hemzelf en niet van het bedrijf. Organisaties – en daarmee hun leiders – die passie en ondernemerschap willen cultiveren, zullen ruimte moeten bieden aan de persoonlijke drijfveren van mensen die in lijn liggen met de doelstellingen van de organisatie. Mensen zijn de sleutel voor ontwikkeling en groei. Hun potentieel komt tot zijn recht in organisaties die in staat zijn een rijke culturele context te creëren die inspireert, betekenis genereert en appelleert aan de verbeelding. Cultuur – de overtuigingen en gebruiken van sociale groepen, die op elke nieuwe generatie of nieuwkomer worden overgedragen – bestaat bij de gratie van gedeelde waarden. Hoe meer overeenstemming er is tussen die waarden, des te sterker de cultuur. Het overdragen van cultuurelementen gaat veel verder dan het formuleren in volzinnen en het presenteren ervan in het jaarverslag. Wat moeten medewerkers met de kennis dat de kernwaarden van het bedrijf kwaliteit, integriteit, professionaliteit, verantwoordelijkheid en ondernemerschap zijn? Wisten ze dat niet al, en als het nieuw is, hoe vertaalt zich dat dan in hun dagelijkse werkzaamheden? Effectiviteit van leiderschapEffectief leiderschap, maar ook effectief functioneren als medewerker is contextueel bepaald. Afhankelijk van kenmerken van de leider, volgers en situatie kan al dan niet van effectief leiderschap gesproken worden. Goed handelen of leiding geven is dus niet alleen een kwestie van de normen van buiten kennen, maar vooral de context ervan aanvoelen en schatten. De kunst van het handelen naar waarden is weten wat wanneer precies goed is. Volgens managementprofessor Gittel is de sleutel tot effectief leiderschap `relationele coördinatie`: gedeelde doelstellingen en kennis, vertrouwen, frequente communicatie en een focus op het oplossen van problemen. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijke regels, eerlijkheid en wederzijds vertrouwen. Emoties als angst of liefde zijn daarin ondergeschikt. Door als leider slechts gebruik te maken van angst of affectie en daarmee uiting gevend aan desinteresse in de mens, zal het extra effect van passie onbenut blijven. Bij het geven van leiding gaat het zeker voor 90% om het proces (hoe), voor 8% om de analyse (wat) en voor de resterende 2% om de durf om de moeilijke beslissingen te nemen. Het leeuwendeel van leiderschap komt dus neer op doseren, timing, initiëren en stimuleren van teamwork en het bijbehorende groepsproces. Leiderschap concentreert zich zo vooral op communiceren door vragen te stellen, aandacht, respect en vertrouwen geven en aanzetten c.q. uitdagen tot actiegericht samenwerken en vooral durven loslaten van het bestaande.

Illustratie: Inhuur van elders goed presterende leiders is riskantHet opleiden en ontwikkelen van getalenteerde medewerkers is duur en tijdrovend. Daarom kiezen veel onderneming ervoor high potentials in te huren. Dit is echter riskant omdat gebleken is dat dergelijke sterren snel verbleken naarmate ze vaker van bedrijf wisselen. Ondernemingen die leidinggevenden inhuren zien over het hoofd dat hun vorige prestaties nauw gerelateerd zijn aan context, de relatie met de CEO en de overige teamleden, aan training, interne netwerken en aan organisatiespecifieke factoren. Het blijkt dat niet alleen de prestaties van een ster afnemen, maar ook die van het team waarin deze geplaatst wordt. En in het verlengde hiervan de prestaties van de onderneming. Bovendien blijkt dat sterren, ondanks hun hoge salarissen, zelden lang bij een onderneming blijven. What’s in a name? Dat passie weer in een warme belangstelling staat, doet de twijfelaar denken, dat een nieuwe zak voor oude wijn gevonden is. Elke auteur introduceert een eigen terminologie of claimt het wiel uitgevonden te hebben. Van de al gebruikte referenties blijven namen als ‘transformationeel leider’, ‘wereldverbeteraar’, ‘change agent’ of ‘dienaar’ hangen. De bijbehorende aanpak of theorie heet dan ‘advanced change theory’, ‘situationeel leiderschap’, ‘spiritueel leiderschap’, ‘servant leadership’, ‘intuïtief leiderschap’, ‘relationele coördinatie’ of ‘effectief leiderschap’. Om leiders te kweken, leiderschap overdraagbaar te maken, is het goed voor de onderliggende basisprincipes een zo herkenbaar mogelijk begrippenkader te hanteren. Het haalt leiderschap uit de sfeer van exclusiviteit en hoog verheven zijn. Met de aanduiding ‘passie’ wordt zowel geappelleerd aan de sterke drijfveren, de wil om te groeien, alsook de kronkelige en hobbelige weg naar de top: “no pain, no gain.” De oude Latijnse spreuk “per aspera ad astra” (door de moeilijkheden naar de sterren) is nog altijd waar.Een management trainee is verhullend taalgebruik voor jongste bediende, die in de omgang met uiteenlopende groepen mensen en situaties –verpakt als job rotation- zich het vak van leider eigen moet maken.De rol van projectleider (of verwante aanduidingen als streamleader als project manager) is vergelijkbaar met die van de management trainee. Hij of zij doet in diverse opdrachten (steevast uitdagingen genoemd) ervaring op in het leiding geven aan een multidisciplinaire groep medewerkers, onder tijdsdruk met een duidelijk resultaat in een vaak nieuwe omgeving, of gebruikmakend van nieuwe technologieën. Verantwoordelijkheid voor forse budgetten, cont(r)acten met externe partijen en het leveren van een bijdrage aan de carrière van zichzelf en de medewerkers completeren een dergelijke inzet.Na verloop van tijd stappen veel projectmanagers over naar een functie in het lijnmanagement, de relatieve rust van een vaste positie combinerend met de praktijkervaring van leiderschap en management. Creatieve destructie Economie en cultuur, ondernemerschap en passie grijpen hier op elkaar in. Veel mensen gaan zich pas bij tegenslag echt afvragen waarom ze doen wat ze doen. Een conjuncturele dip of recessie, zoals de recente jaren heeft dan ook een zuiverende werking. Waarschijnlijk is het ook een verklaring voor de hernieuwde belangstelling voor passie en ondernemerschap. De betekenis die mensen in hun leven en werk zoeken, overstijgt de kille economische waarde. Eens in de zoveel tijd is het nodig even stil te staan en antwoorden op existentiële vragen te zoeken. De één vindt ze in godsdienst of filosofie, de ander in kunst, het eigen gezin of in maatschappelijke activiteiten als een verenigingsbestuur of vrijwilligerswerk.

Illustratie ABN AMRO: Vrijwilligerswerk onder werktijdWerknemers die zich in de tijd van de baas inzetten voor de maatschappij, zijn op verschillende fronten zeer rendabel voor het bedrijf. Deze mensen staan positiever in hun werk en produceren uiteindelijk beter dan mensen die geen vrijwilligerswerk doen. Tot die conclusie komen M. Breedijk en T. Schuyt van de VU in een onderzoek naar de effecten van maatschappelijk vrijwilligerswerk door werknemers. Het onderzoek is uitgevoerd bij ABN AMRO, waar de regeling om vrijwilligerswerk in de tijd van de baas te doen in de CAO is vastgelegd. Bij de bank werken ruim 3000 werknemers op vrijwillige basis aan meer dan 240 projecten. De thema’s waarmee wordt gewerkt, zijn jeugd, talent en achterstand. “Mensen die in werktijd charitatief werk doen in de meest brede zin, scoren het hoogst als het gaat om de bereidwilligheid naar collega’s” aldus Schuyt. “Voor het bedrijf zelf is de uitstraling naar buiten toe enorm.”

In alle gevallen gaat het erom dat mensen hun persoonlijke waarden en dromen afzetten tegen datgene waar ze nu mee bezig zijn en wat ze wellicht liever zouden willen doen. Het ‘gevaar’ bestaat natuurlijk dat de gewenste verandering niet (meer) in de huidige positie of context gerealiseerd kan worden. De economische theorie van Creative Destruction helpt hier een verklaring te vinden. Organisaties kunnen niet blind varen op bestaande succesformules, maar zullen zich continu moeten vernieuwen om te kunnen blijven bestaan. Creatieve destructie van de eigen organisatie en discontinuïteit van de omgeving bepalen de (economische) orde. Concepten als de Adaptive Enterprise, de kracht om te veranderen om de volatiliteit van de omgeving tegemoet te treden, zijn hiervan een invulling. Stilstand is achteruitgang. De zoektocht naar creatieve innovatie, hernieuwde passie vraagt om een rijke context aan stimuli, informatie en ideeën. Het vraagt ook om een selectie op motivatie en competenties van mensen. Dat is een letterlijke investering in tijd, mensen en middelen die niet direct een praktisch doel dient en/of waarvoor een economische noodzaak ontbreekt. Deze ‘zachte’ investering wordt wel de opbouw van cultureel kapitaal genoemd. Investeringen in dit niet-tastbare cultureel kapitaal beginnen met een onderzoek naar wat zich afspeelt ‘in het hoofd’ van de betrokken medewerkers. Het gaat niet alleen om hoe mensen betekenis geven aan hun handelen, maar ook wat ze nastreven en waarom, wat hun strategieën zijn en welke keuzes en afwegingen ze daarin maken in relatie tot hun persoonlijke waarden en doelen, waarmee ze zich op langere termijn kunnen verenigen gegeven de omstandigheden. Wat geeft waarde? Waarom doe ik dit? Hoe lang nog? Wie wordt er blij van? Krijg ik waardering? Ben ik op de juiste plek? Voel ik me goed bij wat ik doe? Het verrichten van ‘goed werk’ geeft intense voldoening, ofwel flow-ervaringen, zoals Csikszentmihalyi die noemt. Investeringen in cultureel kapitaal zijn nauw verbonden met het leiderschap in een organisatie. Managers en hun stijl van leiding geven hebben een significante invloed op de cultuur van een organisatie.

Competentiemanagement voor gepassioneerde leiders

Om het vinden van het gewenste type leider te vinden of zelf te ontwikkelen, moet in de context van een typisch hedendaagse organisatie een aantal hindernissen worden genomen.Veel van de huidige management development programma’s werken vanuit de huidige organisatiecultuur. Organisaties gaan daarbij risicomijdend te werk. Trainees worden op lopende projecten ingezet, krijgen weinig vrijheidsgraden, en zullen dus onvoldoende praktijkervaring opgedaan hebben als het aankomt op moeilijke beslissingen nemen.Ook een instrument als competentiemodel herbergt een aantal valkuilen. Dergelijke modellen zijn vaak gecompliceerd, zeer conceptueel van aard en geënt op een huidige realiteit, waardoor ze niet pro-actief inspelen op toekomstige scenario`s. Competenties ontlenen hun waarde namelijk aan het perspectief waarin ze geplaatst worden. Er moet dus een nadruk komen op een select aantal vaardigheden en gedragingen voor de volgende generatie leidinggevenden: ‘be focused, keep it simple’. Ook moeten competenties gelieerd zijn aan de strategische intentie van de organisatie en inherente vereiste capaciteiten. Ten slotte moet leiderschapsontwikkeling zich richten op het businessmodel van morgen en niet op dat van gisteren. Voorkomen moet worden dat leiderschapsontwikkeling synoniem wordt voor klonen. De nu heersende nadruk op inhoudelijke expertise belemmert de ontwikkeling van leiders met een frisse blik, een nieuw élan.Ook eng gedefinieerde verantwoordelijkheidsgebieden, inclusief bijbehorende planning & control cyclus en beloningsstuctuur, beperken het paradigma (“de constellatie van gedeelde overtuigingen, waarden en handelswijzen”) van de leider. Nodig is wat Ready aanduidt als enterprise leader, de schakel tussen strategie en management development. Niet een specialist in een bepaalde functie, maar een leider die zowel de organisatorische aandacht richt, zich bekwaamt in strategie-ontwikkeling en organisatiecultuur, het spanningsveld tussen stabiliteit en groei bestuurt en de missie in balans brengt met de processen en vereiste vaardigheden en gedrag van medewerkers.Dat het ook anders kan, bewijst het leiderschapsprogramma van Siemens. Trainees richtten zich in teamverband op een bepaalde doelstelling om deze binnen een vastgestelde termijn op geheel eigen wijze behalen. Niet alleen leidde deze autonome aanpak tot meer zelfstandigheid bij de trainees, het loste tegelijkertijd een belangrijk knelpunt op in Siemens’ operationele verkoop en ontblootte hierbij nieuwe zakelijke kansen voor het bedrijf.

Hoe wordt je een gepassioneerde leider?

Dat er naast leiders ook medewerkers nodig zijn, is evident. Leidinggeven is echter niet exclusief voor een eenling aan de top van een organisatie. Toch staan veel mensen van nature niet te springen om een rol als leider in te vullen, de zogenaamde haantjes uitgezonderd. Bezwaren als: “te moeilijk, alsmaar conflicten, moeilijke mensen en eindeloze vergaderingen.” getuigen niet van passie. Zodra positieve effecten van leiding geven als medewerkers verder helpen, problemen oplossen, invloed hebben en mooie resultaten bereiken de overhand krijgen, zou de vlam van passie wel eens kunnen gaan branden. Net zoals elke andere taak of bediening die op basis van een persoonlijk ervaren en door de omgeving geaccepteerde roeping, drive of passie wordt uitgevoerd, genereert leiderschap vreugde en energie om verder te gaan en vol te houden. Durf is nodig om je invloedssfeer en de vrijheden die je daarbinnen geniet verder te expanderen: van ‘rule maker’ naar ‘rule breaker’. Niet om een anarchistische chaos te ontketenen, maar mensen en organisaties in combinatie met creatieve ideeën zichzelf te overtreffen of te vernieuwen. Creatieve destructie wordt de praktijk! Kenmerkend voor de gepassioneerde leider is dat deze graag wil leren van het verleden en heden, theorie en praktijk, eigen handelen en omstandigheden, successen en mislukkingen, systemen èn mensen. Passie voor je leiderschap verrijkt je werkzame leven, maar ook je privé omstandigheden. Dat laatste klinkt vreemd in een wereld vol gestresste managers en stukgelopen relaties. Veel ellende kan voorkomen worden door een radicaal andere levenswijze. Een gebalanceerd leven en zekerheid bij de rol die je vervult en extra aandacht geeft aan waardevolle mensen en activiteiten, geeft rust en plezier. Dankbaarheid over alles wat je toevalt, geeft uiting aan nederigheid en besef dat de ‘self-made man’ ook maar een mythe is. Rekenschap afleggen en feedback vragen houdt je transparant en nuchter

Afsluiting

Ondanks de belangstelling voor gepassioneerd leiderschap in literatuur en onderzoek, is het niet een voor de hand liggende vorm van leiderschap om op te pakken. Het aannemen van een grondhouding van dienstbaarheid is ongebruikelijk. Het breken met vigerende modellen en structuren is rebels en ontmoet daarmee weerstand. Gepassioneerd leiderschap is daarom geen oppervlakkige hype met instant succes, maar een heftig proces, dat persoonlijke offers kost. Kijkend naar de effecten op mensen en resultaten past na deze waarschuwing ook vooral een aanmoediging de vlam van passie in je leiderschap te ontbranden.

Over de auteur
Drs. Henk-Jan van der Klis is, na de rol van programmeur en ontwerper te hebben vervuld, sinds 1997 projectleider bij diverse verzekeraars. Na 6 jaar jeugdleiderschap, verzogt hij leiderschapstrainingen voor leiders en coacht hij andere celgroepleiders in de Rafaël gemeente Sion in Meppel.

Gebruikte literatuur algemeen

  • De ontwikkeling van passie in organisaties (Boyd Hendriks (redactie), Lemma, 2003)
  • Leiderschaps overpeinzingen (Striking groep, maart 2002)
  • Verander de wereld – hoe gewone mensen buitengewone prestaties kunnen leveren (Robert E. Quinn, Academic Press, 2000).
  • Spiritual Leadership: Principles of Excellence for Every Believer (J. Oswald Sanders, Moody Publishers, revised edition 1994)
  • The Leadership Genius of Jesus – Ancient Wisdom for Modern Business (William Beausay II, Thomas Nelson Publishers, 1998)