PRINCE2 2009 tegen het licht - 1

Half juni zag PRINCE2 2009, de opvolger van de '2005' versie het licht. Het handboek, Managing Successful Projects with PRINCE2, heb ik in de 2009 versie (blauwe omslag) doorgenomen en naast de 2005 versie (rode omslag) om verschillen op te merken. Capgemini collega Lia de Zoete zette eerder in de
Automatisering Gids en op de Capgemini Academy site al wat verschillen op een rij. Deze week de dingen die mij opvielen vanaf de introductie tot en met Quality. Volgende week ga ik verder met Plans.

Indeling handboek
Waar in de 2005 versie processen, componenten en technieken de rode draad vormden, zijn dat principes, thema's, processen en mogelijkheden voor maatwerk-toepassing geworden. Thema's zijn de nieuwe naam voor de componenten, waarbij eenvoudiger naamgeving is gebruikt. Zo is 'Quality in a project environment' nu Quality, 'Change control' nu 'Change' en 'Management of Risk' nu 'Risk'. Dat heeft ook te maken met de samenhang met andere OGC best practice methoden, zoals MSP, M_o_R en ITIL.
Configuration management en Change control zijn samengetrokken tot Change, waarbinnen Issue & change control en configuration management plaatsvindt.

De controls als component (met invullingen als rapportages en fasering) zijn vervangen door variabelen of aspecten die beheerst worden in elk project: kosten, tijd, kwaliteit, scope, risico's en baten.

Onderliggende principes
PRINCE2 implementaties zijn nogal eens uitgedraaid op PINO (Prince in name only) of juist rigide vasthouden aan de letter. PRINCE2 2009 legt sterk de nadruk op de onderliggende principes, het leesbaar uitleggen van het waarom en de ruimte voor maatwerk en gezond verstand. Zo worden de principes in het Engels samengevat als:
- continued business justification
- learn from experience
- defined roles and responsibilities
- manage by stages
- manage by exception
- focus on products
- tailor to suit the project environment

Mocht je maatwerk willen toepassen, dan benadrukt de handleiding dat PRINCE2 informatie (en niet noodzakelijkerwijs documenten) en beslissingen (niet noodzakelijkerwijs vergaderingen of bijeenkomsten) vraagt. Handelen conform de principes in de geest van, dat geeft ruimte aan projecten en verlegt de focus van procedures, rapportages en bijeenkomsten naar de op te leveren producten en toegevoegde waarde voor de business.

Toleranties op alle vlakken
Toleranties, in het eerder afgegeven op tijd en budget, zodat binnen een duivelsdriehoek of -vierkant alleen 'gespeeld' kon worden met respectievelijk kwaliteit en kwaliteit & scope, gaf onnodig spanningen. In de 2009 versie hoort bij delegatie van accountability nadrukkelijk ruimte binnen bandbreedte op zowel tijd, kosten, kwaliteit, scope, risico als baten. Uiteraard moet je als projectmanager beheersingsmaatregelen inrichten om dreigende onder- of overschrijdingen te detecteren en erop te handelen.

Business case als blijvende rechtvaardiging
De praktijk van alledag stelt de projectmanager voor de uitdaging zijn/haar project zelf te rechtvaardigen, zeker bij de opstart of initiatie. 'Klopt' een business case niet, schrijf je als het ware je eigen ontslagbrief. PRINCE2 2009 is helder: de senior user specificeert de baten en is verantwoordelijk voor de realisatie ervan. De opdrachtgever is verantwoordelijk dat de baten value for money representeren en in lijn liggen met bedrijsdoelstellingen.

"Development of the Business Case may be delegated, for example, to a business analyst or perhaps even to the Project Manager..."

Ook maakt PRINCE2 nu direct duidelijk, dat projecten omwille van andere doelen dan 'een financieel positieve business case' uitgevoerd worden en onderscheidt:
- compulsory project (in mijn werkveld de wettelijke moetjes)
- not-for-profit project
- evolving project
- customer / supplier project
- multi-organization project

De projectorganisatie en plek in de organisatie
De vier hiërarchische lagen zijn er nog steeds, maar 'Managing Product Delivery' is 'Delivering', de verantwoordelijkheid van de Team Manager geworden. Nieuw is de aandacht voor de plaats van een project in de (grotere) organisatie, samenhang met lijn managers / functioneel managers, centers of excellence, stakeholder analyse en engagement, en communicatie management.

Kwaliteit beter belicht
Waar de 2005 versie The path to quality als kapstok gebruikte in het Quality hoofdstuk, is in 2009 duidelijker opgehangen aan de tweedeling tussen Quality Planning (de gang van verwachtingen van de klant, acceptatiecriteria en productbeschrijvingen naar de maatregelen in termen van criteria, toleranties, methoden en verantwoordelijkheden die het project stelt vanuit een kwaliteitssysteem en beschrijft in de productbeschrijvingen) en Quality Control (met het Quality Register als opvolger van de Quality Log, het opgeleverde product en de verslaglegging van kwaliteitsmetingen en goedkeuringen en acceptatie).