Projectmanagement van verlammende bureaucratie en overweldigende complexiteit naar effectieve eenvoud

Bureaucratie, complexiteit, falende projecten, wie heeft er niet mee te maken? Wat wij de afgelopen jaren ook hebben geprobeerd, hoe intensief de inzet ook was, de resultaten bleken te vaak teleurstellend. De roep om een fundamenteel andere aanpak is steeds duidelijker te horen. Maar, hoe moet deze andere aanpak dan uitzien? Hoe voorkomen wij dat wij in dezelfde valkuilen terecht komen die ons vandaag belemmeren? Op deze wervende uitnodigingstekst waren 100 aanmeldingen bij IPMA-NL binnengekomen om naar Eugen Oetringer te luisteren. Mijn verslag van maandagavond 20 september 2010.

Als ex-EDS’er, ontevreden met de steeds complexer wordende organisatie en de bewegingsvrijheid daarbinnen, koos Oetringer na 23 jaar dienstverband voor een eigen bedrijf ComDyS en netwerkactiviteiten om ideeën rond complexiteit en reductie ervan vorm te geven. De premisse “We weten dat het anders moet, maar doen het niet” verbouwt hij tot “We weten niet hoe het anders moet”. In werkgroepverband is gezocht naar een definitie van complexiteit, toont Oetringer een overzicht met aspecten, hoewel die nooit uitputtend kan zijn. Drie hoofdfactoren bepalen wat hem betreft complexiteit:

• bits & pieces (niet uitgelegd of vertaald, door mijzelf maar geïnterpreteerd als de decompositie van het probleem of de oplossing)
• relaties / afhankelijkheden
• veranderingen

Einstein wordt ‘geleend’ om het ‘out-of-the-box’ denken te duiden. Hetzelfde denken (ik vermoed: denkpatronen, veronderstellingen, paradigma’s) die het probleem gecreëerd heeft, kan niet gebruikt worden om het op te lossen. Nuchter beschouwd, is ook dit een aanname die geverifieerd mag worden. Oetringer doet voorkomen alsof hij zelf (of met de werkgroep) een root cause analyse heeft gemaakt, maar ik mis direct belangrijke werken op dit terrein die al veel licht op de materie hebben gegeven: A Whole New Mind (Daniel Pink), The Global Brain (Saitish Nambisan en Mohanbir Sawhney), systeemdenken (Peter Senge), Hot Spots (Lynda Gratton) en het recente Plezier beleven aan taaie vraagstukken (Hans Vermaak).

Jammer, want Eugen buurt slechts bij Newton, Darwin en Einstein als gepercipieerde archetypen van right-brainers (om Pink erbij te halen). De stellingname wordt echter direct verzacht door het als ‘a pattern’ te kwalificeren. Systeemdynamica typeert Eugen rond het butterfly effect (chaostheorie en onvermoede effecten van kleine veranderingen), capaciteitsbeperkingen, veranderlijkheid en een grote toename aan invloeden.

En dan komen de grafieken. Zoals vaak met discutabele assen en voorgestelde curven die de relatie – in dit geval- tussen kosten/effort (beiden op de Y-as) en complexiteit (op de X-as) moeten ‘aantonen. Vóór de steile helling in de grafiek zouden de left-brain technieken als analyse, planning, ontwerp goed werken, bij sterk toegenomen complexiteit moeten we ons heil zoeken bij de combinatie met right-brain technieken als intuïtie, brainstorming, etc.

Stop te doen wat niet werkt. Dat lijkt me een kernboodschap van Lean for Dummies en Six Sigma for Dummies, maar ook die referenties gebruikt Oetringer niet in zijn presentatie. Wel pleit hij voor een guided self-organisation (volgens mij een perfect voorbeeld van een contradictio in terminis) om de bureaucratie te lijf te gaan, maar dan wel in combinatie met IT Strategy Management (niet toevallig titel van zijn eigen boek uit 2004). Ik zeg dan: lees Structures in Fives (Mintzberg) nog eens, doe er Hot Spots bij of koop het nieuwe boek Easycratie (Martijn Aslander).

Om het vraagstuk van implementatie van het voorgestelde model (ik zeg nog steeds: A Whole New Mind) uit te werken, laat de presentator echter een typisch left-brain gedrag zien: gelaagde activiteiten, voorwaardelijkheden bij de niveaus, eductie, impactanalyse, synchroniteit met projecten en een implementatieterrein dat tot en met ‘society wide’ loopt. Hoe complex wil je het hebben? Zelf heeft Eugen géén implementatievoorbeelden paraat, maar zoekt met zijn ComDyS naarstig naar ‘launching customers’. In de zaal met projectmanagers schiet dat vanavond niet op. Dat dit ‘kip-ei’ probleem als Catch 22 wordt gezien, doet me nog sterker fronsen. Wanneer Jim Collins’ Good to Great wordt gekwalificeerd als ‘best aardig voor business cases’ en het hele betoog in belangrijke mate gestoeld lijkt op welgeteld één dissertatie, Playing with Complexity (Hertogh & Westerveld), echte interactie (actief luisteren, antwoorden geven op vragen) achterwege blijft, rest me de zin om snel naar huis te gaan en mijn eigen gedachten over de materie onder woorden te brengen.

Voor wie nog twijfelt of een verlammende bureacratie te passeren is, eindig ik met Grijp je kans! (Jeff Gaspersz).

Popularity: 8% [?]